《化战略为行动.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 以岗位工作职责为基础 以工作目标、部门目标及企业目标为导向 以企业战略为核心（运用BSC指标体系） SMART-A原则 Specific 具体明确的 Measurable 可衡量的 Achievable 可实现的 Relevant 工作相关的 Time 时间 Agreed 一致同意的 简单原则 绩效管理流程：绩效目标 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile . Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 绩效目标一般自上而下设定 每人每年都有业绩指标； 业绩指标自高层管理者开始，逐步分解到每一位员工； 计划制定的过程可以经过上下来回的不断反馈；制定的计划可随工作目标的变化定期审视修订，如每月、每季度。 绩效管理流程：绩效目标 淘课网-中国领先的管理培训网站（） 15万份培训资料任你下载 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile . Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 绩效管理流程：绩效辅导 是绩效管理的真正核心； 是获得指导，提高绩效的过程； 辅导的目的在于帮助、支持员工实现绩效目标，指正执行过程中与目标的偏差； 通过辅导，主管可以了解和监控目标实现过程，强调重点，推动员工努力去达成目标。辅导也使员工有机会表达需求、忧虑和期望，使主管清楚员工所需要的支援和帮助。 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile . Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 绩效管理流程：绩效评价 不是简单给个考评结果； 评价的指导思想：围绕业务进步、绩效提升展开，将绩效评价作为一个管理过程，而不是仅仅追求评价结果本身； 管理层宁愿对员工撒谎，而不愿面对现实，视其为不打击积极性；要学会有技巧地告诉员工他的差距所在。员工的成长比短暂的善意安慰更重要。 重要的不是学习，而是行动。 -- 《犹太法典》 重要的不是测量和考核，而是改进工作。 -- 《企业行动纲领》 迈克尔.哈默 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile . Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 案例一： 主管A：“你干得不错，但限于比例，这次给你打…。” 案例：公正的绩效评价 评析：考评沟通的问题出在我们主管身上，不切实了解下属的工作，无法对下属的工作起到真正牵引的作用，不愿意承担责任。比例问题的潜台词不就是：“这不是我的问题，不是我想不给你打高分，是公司的问题。” 打不出C的主管，自己评价C－－GE 淘课网-中国领先的管理培训网站（） 15万份培训资料任你下载 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile . Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 案例二： 主管A给下级考了个很差的成绩，主管告知他：我已观察到你犯了三次相同的错误。下级反问：那你为什么第一次不当面指出来呢？ 案例：公正的绩效评价 评析：考核不是“秋后算帐”。即平时整理“黑材料”，季末拿出“变天帐”。考核更重视在过程中对下级进行指导、约束、培训和激励，即时的帮助和提醒会使下级倍感关心和爱护。 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile . Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 案例三：对于主管W来说，季度末的绩效评价工作是令人头疼的，评价结果是要分出高低，就势必在与标准比、与人比的过程中排出杰出、良好、正常、较差。对于自己的下属，如果给他们之一打需改进 ，一者，会影响自己同下属的关系；二者，会打击下属的工作积极性。可是公司又有严格的比例限制，如何处理这一矛盾，真令W烦恼。