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期望理论： 1.提供完成任务的各种资源，此时绩效的实现 2.建立公平、完善的绩效评价标准体系 3.加强薪酬与绩效之间的联系 公平理论： 1.相对薪酬较绝对薪酬更有影响 2.将绩效评价结果与最终报酬挂钩 3.注意薪酬的公平性与一致性 强化理论： 1.绩效报酬强化员工的绩效 2.报酬与绩效应更为直接和及时 目标设置理论： 1.绩效标准的目标性 2.奖励性报酬与目标的达成难度相匹配 3.给以员工与绩效目标的沟通，及时提供绩效反馈 委托代理理论： 存在代理风险和代理成本，因为有信息不对称和监督成本，这是更好的激励措施是使代理人的利益和委托人的利益一致化，即建立激励相容。如何才能激励相容？风险共但，绩效奖励计划满足此条件。 （三）绩效奖励计划 概念：指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标所发生的变化而变化的一种薪酬设计。 转变经营管理角度，转嫁经营风险，降低固定成本。 优缺点： 优点：1.给予员工的目标指导与激励；2.增加可变成本的转变，减轻企业的固定成本支出压力；3.有利于企业总体绩效水平的改善。 缺点：1.绩效标准难于制定；2.导致员工之间的竞争；3.增加管理层与员工之间的摩擦；4.破坏企业和员工之间的心理契约。 实施要点： 1.绩效奖励计划只是企业整体薪酬体系的一个重要组成部分； 2.绩效标准必须与组织目标相一致； 3.建立有效的绩效管理体系； 4.绩效和奖励之间必须紧密联系； 5.必须获得有效沟通战略的支持； 6.需要保持一定的动态性。 二、绩效奖励计划的种类 时间纬度：长期激励计划和短期激励计划； 激励对象：个体激励计划和群体激励计划。 （一）短期绩效奖励计划 绩效加薪：将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体系中所获得的评价等级联系在一起的一种绩效奖励计划。 1.绩效加薪计划的三个关键因素：加薪的幅度、加薪的时间、加薪的实施方式。 2.加薪幅度主要取决于企业的支付能力；加薪时间安排有每年一次，半年一次或两年一次；加薪实施方式采取基本薪酬累积增长和一次性加薪等。 3.加薪具体操作： A .仅仅以绩效为基础的绩效加薪：加薪的唯一依据是绩效评价等级的高低。 优点：企业容易掌握和控制加薪的成本预算，方便管理及与员工的沟通。 缺点：容易忽视薪酬的内部一致性。 B.以绩效和相对绩效水平为基础：绩效和内部或外部相对薪酬水平。有利于控制薪酬成本和维持薪酬结构的完整性。 C.以绩效和相对薪酬水平为基础同时引入时间变量构成。 一次性奖金 一次性奖金可有效解决薪酬水平已经处于薪酬范围顶端的员工的薪酬管理问题，避免企业固定薪酬成本的增加。 月季度浮动薪酬 根据月或季度绩效评价结果，以月绩效奖金或季度绩效奖金的形式对员工的业绩加以认可。 一般采取基本薪酬乘以一个系数或是百分比，不会对企业形成较大的成本压力。 员工个人的绩效奖励与其所在部门的绩效以及个人的绩效挂钩。 （二）个人绩效奖励计划 指针对员工个人的工作绩效提供奖励的一种报酬计划。标准是员工个人的绩效可以与之进行对比的个人绩效基准。个人奖励计划能够提高生产率、降低生产成本、提高工人的收入。形式有计件工资、生产奖金、佣金等。 适用的前提条件： 1.个人努力和个人的绩效存在直接和明确联系； 2.能够确定出相对稳定的个人绩效标准； 3.为员工设计单一职业发展通道和建立科学绩效衡量体系。 优点： 1.持续激励性； 2.降低监督成本； 3.预测和控制劳动力成本； 4.操作简单，与员工沟通较易。 缺点： 1.不适用绩效难以衡量的员工和团队工作； 2.如何设计和维持被员工接受的绩效衡量标准； 3.导致员工做有利于获得报酬的事情； 4.不利于员工掌握多种不同技能。 （三）群体绩效奖励计划 优势：衡量的是工作产出是集体合作的结果；组织目标相对稳定；有利于良好的绩效文化和团队合作文化。 但容易造成员工的“答便车”行为。 群体绩效奖励计划的种类： 1.利润分享计划 根据绩效指标的衡量结果向员工支付报酬的一种绩效奖励模式。 优势：传递财务绩效的重要性，控制人工成本；劣势：财务绩效的不可控性。 2.收益分享计划 根据生产率提高、成本节约和质量提高而带来的收益进行分享。这些指标较易被员工看成是他们自己所能控制，支付周期短，具有真正的自筹资金的性质。 关键点：支付频率，支付方式，设计要求，沟通问题，确保财务收益。 发展方向：经营计划的收益分享。即依据未来导向目标确定绩效衡量