关于厂内车间成本及绩效考评.doc

关于全厂各车间强制实施成本核计及生产绩效考评的建议方案 致：嘉钿五金制品有限公司 董事会 踏入2013年，整个箱包配件市场环境也步入了更加激烈的竞争，从产品的开发、功能、研制、制造等各个领域都产生了根本的变化，品牌产品的市场适应力从买方市场逐步转入到买方市场，随着消费者的消费意识的提高，各个品牌已经注重于消费者的需求关系。企业经营成本除了生产劳动力以外，还有原材料、物料耗用、营运费用等等各个类别的成本支出，产品的成本造价也随着整个消费市场大环境也与日递增。由于市场对成品价格的控制及多方向选择，导致企业成品销售价格停滞不前，利润空间由于成本的提高而受到压缩，经营利润相对减少，造成企业经营的压力，甚至于下滑倒退的企业危机。 一、企业运用新思维经营管理改革的必要性 针对于上述的状况，企业管理改革势在必行，通过改革，其目的就是把企业利润提升，除了开发市场，还有就是把整体经营成本降低，成本降低的部分及营运节省的部分将可视为直接利润。但是，对于以经营了十年有余的企业来说，降低和节约成本的工作可以说是任重道远，这需要一套完整的管理机制，并且全厂员工都应该积极的参与进去，众志成城，目标一致！ 要做到这一点，首先要改变企业内管理人员的生产经营管理理念，划部门、划流程地细分管理，要使每个车间主管都能成为车间的生产经营的经营管理者及责任人，并且制定行之有效的奖罚标准及制度，坚持以数据管理为依据的监管模式，强制性地将车间管理纳入到真实有效的数据管理和清晰明确的奖惩制度当中去，全面规定考核标准及奖惩标准。但在实施的过程中可能会遇到某些旧思想和旧观念的抵触和影响，作为我们的企业就必须做到以下这几点： 任何改革都不是一帆风顺的，只要制定了目标及大方向，都应该坚持不懈、毫不动摇地坚持下去，遇到问题应予以正视和解决，及时修改企业在改造过程中指定的规章所存在的不足和矛盾，根本避免不良问题扩大化和再次冲突。 部分参与经营的主管一定会想方设法将自身及部门利益最大化，从根本上保护自身的根本利益，会刻意忽略及逃避自身存在的问题及责任，站在人性观点，这是可以理解的，但作为企业，应全面制定出明确的责任界限和问责制度，避免部门间或个人间出现责任问题就会相互推诿，相互指责，责任不清。 根据真实有效的数据为依据，制定合理的毛利或绩效奖惩考核标准，每月坚持制定生产数据报表，以数据体现生产能力，以数据对比发现问题，以报表明确优劣，以报表执行奖惩，最大化地执行“三公”政策，体现制度的实效。 对于消极应对、弄虚作假、对抗破坏的个人及部门，管理高层应做到对其予以理解沟通、帮助扶持、促进思维、共同参与帮教工作，对于屡教不改，一意孤行的，应及时采取有效的手段进行教育控制，甚至于调岗撤换，确保改造工作的长期落实及有效实施。 董事会是企业经营生存发展的领头羊，这次改革实施是关系到企业今后发展提升的一次重要改革，改革的成功与否，一定会在根本上影响着企业今后的发展方向，所以本人恳请董事会能对这次的改革实施予以重视和坚持，明确改革目标，审核各项制度及标准，花大力气参与到这次的改革事务中！ 制定改革方针的初步建议方案（仅供参考） 方案一：重新制定企业合格产品生产量与产品计划生产量的比例标准值（损耗值），并根据各部门的实际情况制定责任明确绩效奖惩制度，并把具体化的责任数据合理地划分到各个车间及部门，明确责任及考核标准，强制实施执行各车间部门的生产日报表、月报表等报表管理制度，每月度由专员根据报表对各部门车间的有效生产量对应厂部月度下达的计划量进行考核，在厂内常会上予以公布，各部门不管各项生产指标合格率达标与否，都将根据奖罚制度明确执行。 成本控制方面，企业重新设定所有产品的成本价和出厂售价（这里既定了广州嘉钿公司为厂企客户，目的为了让生产企业产生应有的营业收益及营运成本，在内部实行有效的独立核算），每月厂部根据生产成本和营运成本等综合费用成本合成出总成本支出，与实际出货量产生的营业收益作对比，由财务部门根据各方数据制定出《经营损益表》。当收支比较结余值呈正数，则证明生产厂部在当月整体生产对各项成本控制得当，控制在有效指标之内，应予以奖励。如收支比较结余值呈负数，则证明生产厂部在当月整体生产对各项成本控制不当，超出规定指标，董事会理应对厂部及全体管理人员予以追责，要求生产厂对超标问题作出调查分析，找出问题所在及相应的整改措施，董事会将根据调查结论作出相应的处理。 利弊：企业如采取上述改造方案，在执行过程中相对简单容易，数据体现比较概括化，对企业实现了大方位的监控，但也存在对各个部门内部存在问题监控不足，信息挖掘不够、了解不深的缺陷，只能依靠厂内高端管理层提供整体生产管理的信息作为经营参考。 方案二：董事会对全厂的生产管理进行细化，对各个车间成本及收益实施独立核算制度，每月对各车间内的