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蓝海战略 Frank Liu 红海 vs.蓝海 红海代表现今存在的所有产业，就是我们已知的市场空间 蓝海代表当今还不存在的产业，就是我们未知的市场空间 大多数蓝海都是通过在红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的 业界现况与趋势 科技加速发展，提高了生产率 -〉产品与服务呈现未有的纷繁多样 产品与服务加速货品化（commoditi-zation），价格战越演越烈，利润率不断下降 以至于大部分企业都陷入红海之中不断地挣扎 成功企业真的成功？ 20年前的《追求卓越》（In Search of Excellence）这本书所提的许多成功企业例子，如旁氏（Chesebrough-Pond’s）、国家半导体（National Semiconductor）等，2年后就病入膏肓 《基业常青》（Built to last）所举的成功企业例子如惠普（HP）也表现平平，甚至还开掉了董事会一致通过高薪聘请的女性首任女CEO：卡莉-菲奥莉娜 研究单位 研究显示，战略行动，而非企业或产业为分析单位，才是解释蓝海的开创以及持久的上乘表现的分析单位 蓝海战略的基石—价值创新 身陷红海的企业采用的都是常规的方法，也就是在已有的产业秩序中树立自己的防御地位，竞相去击败对手 蓝海的开创者根本不以竞争对手为标杆，而是采取一套完全不同的一套战略逻辑，也就是--创新价值 只有当企业把创新与效用、价格、成本整合一体时，才有创新