《1.4战略管理补充.pptVIP

第四章 战略管理 战略的构成要素 第四章 战略管理 战略的层次 第四章 战略管理 战略的层次 第四章 战略管理 战略的层次 第四章 战略管理 战略类型 第四章 战略管理 第三节 战略选择与评价 第四章 战略管理 第三节 战略选择与评价 第四章 战略管理 第三节 战略选择与评价 第四章 战略管理 第三节 战略选择与评价 第四章 战略管理 第三节 战略选择与评价 第四章 战略管理 第三节 战略选择与评价 第四章 战略管理 第三节 战略选择与评价 第四章 战略管理 第三节 战略选择与评价 第四章 战略管理 行业竞争结构分析 第四章 战略管理 行业竞争结构分析 第四章 战略管理 行业竞争结构分析 第四章 战略管理 行业竞争结构分析 第四章 战略管理 行业竞争结构分析 第四章 战略管理 行业竞争结构分析 第四章 战略管理 行业竞争结构分析 第四章 战略管理 企业核心能力分析——波特提出的价值链 第四章 战略管理 第二节 战略环境分析 第四章 战略管理 第三节 战略选择与评价 第四章 战略管理 第三节 战略选择与评价 第三节 战略选择与评价 (二)波士顿矩阵分析法（四象限法） 市场占有率＝本企业产品的销售量÷市场上同类产品的销售量×100％ 销售增长率＝（本期总销售量－上期总销售量） ÷上期总销售量 ×100％ 较为合理的产品结构是： 明星产品约占公司全部销售额的30％－－40％， 金牛产品约占公司全部销售额的40％－－50％， 问题产品约占公司全部销售额的20％－－30％， 瘦狗产品约占公司全部销售额的5％－－10％， 第四章 战略管理 第三节 战略选择与评价 第四章 战略管理 第三节 战略选择与评价 第四章 战略管理 第四节　战略实施与控制 第四章 战略管理 第四节　战略实施与控制 第四章 战略管理 第四节　战略实施与控制 可口可乐（）和百事可乐（）是享誉世界的著名品牌。在1995年，两个品牌的产品占据了美国市场75%的软饮料市场份额。它们的成功，可以归功于两家公司所采取的产品生产和产品促销整体战略。 两家公司都决定通过生产能够赋予可乐特殊口味的软饮料浓缩液，然后将浓缩液以糖浆的形式销售给全世界的装瓶商。可口可乐和百事可乐对装瓶商收取一个较高的价格；同时，他们投资广告以建立、保持良好的品牌意识。 装瓶商负责生产、分销实际的可乐。他们在浓缩糖浆的基础上加入了碳酸水，进行包装，最后把这些可乐分销到自动售货机、超市、饭店以及其他销售终端。装瓶商把所有的广告都交给可口可乐公司或百事可乐公司。并且，他们必须签署一份保证不经销其他品牌可乐的排他性协议。 可口可乐或百事可乐的装瓶商不得分销其他任何品牌的可乐。对于可口可乐和百事可乐而言，这种战略具有两个主要的优点。第一，它迫使装瓶商受排他性协议的制约，从而为本行业建立了一个较高的进入壁垒。任何一个希望生产销售一个新品牌可乐的潜在竞争者必须重新建立自己的分销网站，而不能够利用已有销售网络。 第二，旨在建立全球品牌的大量广告投入（1990年可口可乐花了1.9亿美元；百事可乐花了1.7亿美元），已经实现了其产品的差异化。这样，消费者更希望购买可口可乐或百事可乐，而一般不会去选择一个不知名的新品牌。并且，品牌忠实使得两家公司能够凭借实际上是带颜色的水和调味剂，而收取一个较高的溢价或富有竞争力的价格。 这一差异化战略使得可口可乐和百事可乐成为了世界上利润最为丰厚的两家公司。 但是，在20世纪90年代，一位加拿大企业家杰拉尔德 ? 班瑟（Gerald Pencer）却发展出了一套新的可乐市场发展计划，引发了一种新的吸引消费者的战略，从而使全球可乐市场环境正在经历一场变革。 班瑟的战略是生产一种低价位的可乐，生产和装瓶都由他自己的公司——柯特公司（Cott）完成，产品作为一种“家庭品牌”直接销售给大的分销机构（如连锁超市）。 这样，就绕开了装瓶商。他最初在加拿大实施这一计划，接着迅速扩展到美国。 分销商之所以看中柯特可乐，重要原因之一就是它可以使他们获得比经销可口可乐或百事可乐高15%的利润。 为了实施他的战略，班瑟计划不做任何广告（这样他就能够降低产品的售价），并且利用像沃尔玛这样的零售商近几年建立起来的高效率的全国分销系统。 这一低成本战略使柯特可乐突破了可口可乐、百事可乐与其