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第八章 战略评价方法及战略选择过程 本 章 要 点 增长率—市场占有率矩阵法 行业吸引力—竞争能力分析法 生命周期法 产品—市场演化矩阵法 PIMS分析 汤姆森和斯特克兰方法 战略选择过程 第八章 战略评价方法及战略选择过程 市场成长—波士顿矩阵分析法（BCG） 波士顿咨询公司 B.Henderson在 1963年创办 主要从事国际化战略和一般管理咨询 公司的使命 “help leading corporations create and sustain competitive advantage” 重要的是结构Henderson 企业可能生产很多种产品，但真正为企业带来收益的产品并不多 企业为了保持高收益，必须不断调整产品结构 同理--对于市场地域多元化的企业而言，市场的地域结构也需要不断调整 实质：确定经营领域 产品结构 同种产品 不同种产品 经营领域划分与资源配置 战略中经常使用优化资源配置这种说法--提高资源使用效力 但要实现优化，首先要明确资源配置给“谁” 明确经营领域就是明确资源的配置对象 BCG划分领域 60年代最先提出这个问题 目的：“通过划分，使成本成为每个领域中决定竞争优势的关键因素”—差异化意味着不同的经营领域 化解非价格竞争 如何分析山地车和普通自行车的竞争呢？ 把它们划分为两个领域！ 经营领域评价--BCG矩阵 两个维度 市场增长率 相对市场份额 根据评价结果决定资源配置方向 绘制BCG矩阵 相对市场份额 以公司在某个领域的市场份额除以该领域最大竞争对手的份额 通常以1、0 .75或0 .8把相对市场份额分为高低两部分，左边是市场的领导者 市场增长率 可以用经济增长率作为标准，例如用10% 绘制BCG矩阵 圆心反映了一个领域的份额和增长情况 面积反映了企业从这个领域得到的销售收入占全部收入的比例 第一个圆的大小可以任意（以整个图直观、生动、和谐为准） 例：一家自行车公司 三个经营领域为普通自行车、山地自行车车和玩具自行车，数据如下： 资源配置的基本思路 现金牛—尽量多吐钱，而不是吃钱 明星—不可能总是高速增长，角色也要向现金牛转变 问题—扶持，争取成为明星 狗—坚决撤出 BCG方法的三个基本逻辑 经验曲线—份额要大** 成本与产业变化—成本会变成重要因素** 产品的财务特征和贡献至关重要** 经验曲线 经验曲线与学习曲线有相同的形状，但含义不完全相同，它是由规模、学习、分工和再投资四种因素促成的。 成本变化与竞争 随着产业成长，在经验曲线作用下，成本会逐步降低。特别是在B阶段，企业的竞争地位容易发生变化，必须跟上步伐。 矩阵的财务特性 净现金流? （经营收入－直接成本）－追加投资 ? 毛利润－追加投资 总结：方法的特点 解释了为什么企业在配置资源时要给不同的领域以不同的优先权 胜利的结局--问题产品改造成新星，而后变成金牛 总结：方法的特点 强调了不同类型业务的财务特征（特别是现金流） 把多样化的企业转换成了一组现金流入和现金流出的关系 两种灾难性的结局 明星产品演化成了问题产品并堕落成了 dog 牛失去了地位而进入狗舍（不但提供不了现金，反而成为累赘） BCG矩阵的优点 直观生动 含有较少的主观因素 可以用于战略研究初期阶段的分析工作 一些日本企业在事业部中推行这种方法，获得了一定的成效 BCG矩阵的局限性 无法反映出企业尚未涉足的领域 也不能反映出哪类领域中还存在着有价值的投资机会 把企业经营领域分为四类过于简单，而且也不能确保成本就是唯一的竞争优势 BCG矩阵的局限性 在一个缓慢增长的市场上，即使企业处在领导地位，也不能保证一定能够提供大量的现金流 经验曲线的局限--福特公司的T型车，过度追求降低成本而忽略竞争的其他方面可能带来严重后果（ABERNATHY, WAYNE: LIMITS OF THE LEARNING CURVE, 1974） BCG矩阵的局限性 仅用增长-份额这两个指标来评估经营的重要性很可能是不充分的，产品之间有关联怎么办？ 经验表明，市场份额和收益之间并不存在着十分紧密的联系，不少企业市场份额不大，但收益却很可观（目前市场恰恰充斥着极富创新和活力的小公司，欧洲的小银行） 案例：方法的局限性 案例：IBM公司的战略管理体制 1980年，公司设立了两类“风险组织”，一是独立经营单位（IBU），一是战略经营单位（SBU）。它们都是拥有较大自主权的相对独立的单位。 独立经营单位，是IBM公司在1979年首创，直属总公司专门委员会领导。总公司除了提供必要的资金和审议其发展方向外，不干涉其任何经营活动，故有“企业内企业”之称。它可以设立自己的董事会，自行筹集资金和决定经营