《2.international marketing.12.国际竞争战略.pptVIP

第三篇　进入国际市场战略 第十二章 国际竞争战略 第十二章  国际竞争战略 第一节 经济全球化 与国际市场竞争特点 一、经济全球化推动着国际竞争的发展 二、国际竞争的特点 三、国际经济关系相对平等 是国际竞争的根本前提 第二节 国际市场竞争分析 与竞争战略 一、产业结构分析模型 二、国际竞争对手分析 三、国际竞争战略 第三节 国际市场竞争的新战略 ——国际战略联盟 一、国际战略联盟的产生与发展 二、国际战略联盟的形式及特点 三、国际战略联盟的优势 四、影响战略联盟成功的因素 五、有效地建立和管理国际战略联盟 本章讨论案例： 非常可乐走好 1999年下半年“非常可乐”系列销售约1.5亿元，在一些省份的同类产品市场占有率已达15%，紧跟可口可乐之后。2000年，产品处于远远供不应求状态。有人因此得出结论是“非常可乐”已初步站稳脚跟，销售增长势头强劲。 这里有几个问题，一是一个产品的成败要在规定的投资回报期之后才能评价。因为大投入通常会带来大产出，但是却不一定赚钱，要评估这一点只要将“非常可乐”的广告投入（加上其他营销和运作费用）与销售和 利润额做一个对比，不难得出结论。 二是市场占有率的计算问题，有些概念要先搞清楚。通常说来，市场占有率是指一个企业的产品在目标客户群中的消费比例，而不能以某类产品的市场总销量为基础来确量，比如“奔驰”汽车不能和“丰田”汽车比市场份额。另外，非常可乐的主力消费群体是属于哪一类也必须搞清楚才能计算份额，比如买“非常可乐”的人有多少是属于重复购买的忠诚的消费者，有多少是属于尝试性的消费者。如果前者居多，就是真正意义的市场份额，而如果是后者居多，则有可能是短命的虚假繁荣/当然购买者当中有多少是从可口可乐那里“抢”来的，有多少是新客户也必须了解清楚。因为知名度不等于偏爱度. 三是供不应求的问题，从该文章的角度看，供不应求是好事，体现了产品的价值。但是现代市场营销讲究的是一体化战略，除非是有意识的“吊胃口”否则就如同打仗的士兵冲上去之后弹药供应不上一样，是非常危险的，它说明了4P的不准确性和运作的失调性。 二 一些文章分析认为“非常可乐”之优势包括民族品牌优势、价格优势、中小城市及农村市场网络优势和广告促销优势。 但是，一个企业的成败在很大程度上取决于其“竞争优势”，那么，什么是竞争优势呢？概念很简单：企业经过长年的积累而形成的一种专长，即竞争对手在短期之内很难超越或赶上的优势。那么，我们分别看一下上述四个优势中哪一个属于竞争优势。 先看民族品牌优势，这是无法衡量的优势，因为国人有多少喜欢买国货，一直没有人统计过，特别是对不同门类的产品。在改革开放前，人们对于国货信心不足，对商品的“崇洋媚外”现象很严重，近几年人们对国货的认识有所改变，许多产品，像电冰箱、电视机及空调等产品，国货在质量、服务等方面已经开始体现出优势，完整产品的价值开始得到认可。但是中国也不会像日本和韩国一样走到另一个极端，即绝大多数人只要有可能就消费国货，因为中国人在这方面更“大度”，更“包容”，体现出一种大国文化。相信随着消费者的不断成长，人们会更多地考虑完整产品的价值，而不会可以追求洋货或国货。所以民族品牌很难跟竞争优势挂钩。还有，什么是民族品牌，什么是国货，现在并没有统一的标准，是一个模糊的概念。很多生产PC的企业曾经想用国货来打动消费者，但是联想的业绩很难说是靠民族品牌和国货概念赢得竞争的，本人认为还是凭实力说话，因为PC 机构的核心（CPU和操作系统）并不是国货。特别是在全球经济一体化的今天，很难说清楚国货的定义。当然还有一个致命的问题竞争对手可以做文章，那就是“非常可乐”的股份有多少属于中国，而“可口可乐”各瓶装厂的股份有多少属于中国。这一方面有可能成为对手“釜底抽薪”的一击，只是时候未到。所以千万要提高警惕。 接下来我们看一看价格优势。按照该文章的说法，娃哈哈引进的是与可口可乐同等档次的生产线，但是管理费用和人力成本都低于可口可乐，再加上“免费”的广告“借用”，所以价格能做到低20%。这里有几个问题，首先是价格定位，不管生产成本如何，消费品的价格政策是由目标市场的竞争状况决定的，所以首先要明确非常可乐的目标市场是什么？在这个目标市场上消费者不愿买可口可乐的原因是什么 ？ 能否列出前三项主要因 素，同时在这个目标市场上一些潜在客户从表面消费（购买）可口可乐的原因是什么？也请列出前三条主要因素。如果这些因素当中，价格是关键，而且价格弹性曲线测算得很准确，则20%的价格差异政策才有依据；另一方面