2013咨询-现代咨询方法与实务 第四科目 第26讲：市场分析与市场战略(三).docVIP

2.3.2市场战略类型（P55） 一、企业总体战略 1．稳定战略 又称防御型战略，是指限于经营环境和内部条件，企业基本保持在战略起点和范围的战略，包括无变化战略、利润战略等 2．撤退战略 又称退却型战略，是在那些没有发展或者发展潜力很小的行业退出的战略，包括紧缩战略、转向战略和放弃战略 3．发展战略 又称进攻型、增长型战略，指充分利用企业外部机会，挖掘企业内部优势资源，以求得企业更高层次发展的战略。 发展战略是企业基本的战略选择，又可细分为： 新领域进入战略 一体化战略：包括纵向一体化和横向一体化战略 多元化战略：包括相关多元化和不相关多元化 二、基本竞争战略 三、职能战略 企业职能战略研究企业的营销、财务、人力资源和生产等的不同职能部门如何组织，为企业总体战略服务的问题，包括研发战略、投资战略、营销战略、生产战略、财务战略、人力资源战略等，是实现企业目标的途径和方法 2.3.3竞争能力分析（P58） 一、行业竞争结构 行业竞争结构是指行业内企业的数量和规模的分布，分为四种类型 二、行业竞争结构分析模型 波特的“五因素模型”,主要的分析内容是： 行业新进入者的威胁 ①挤占现有企业的部分市场份额，降低市场集中度； ②增加行业资源供应的竞争，引起行业生产成本上升，导致现有企业利润下降 现有竞争对手之间的竞争 包括行业内竞争者的数量、均衡程度、增长速度、固定成本比例、产品或服务的差异化程度、退出壁垒等；还要考虑竞争者目前的战略及未来可能的变化、竞争者对风险的态度、竞争者的核心竞争能力等方面 替代品的威胁 替代品在价格上的竞争力；替代品质量和性能的满意度；客户转向替代品的难易程度 供应商讨价还价的能力 包括供应商的数量、品牌、产品特色和价格，企业在供应商的战略地位，供应商之间的关系，从供应商中转移的成本，购买者采购的部件或原材料产品占其成本的比例，各买方之间是否有联合等 客户讨价还价能力 取决于客户的集中程度、产品市场的集中程度、客户自身垂直整合能力、客户对产品的了解、市场供求状况等因素 2.3.4企业竞争能力分析（P60） 一.企业竞争地位 企业竞争地位的信号见下表： 竞争强势的信号 竞争弱势的信号 重要的资源优势 重要资源匮乏 在重要竞争价值的 价值链环节上拥有特异能力 竞争对手正在夺取企业的地位 领先的市场份额 市场占有率逐步下降 产品性能和品质领先 产品性能改进落后， 质量投诉增加 客户群壮大，顾客忠诚度高 客户萎缩 超过行业平均水平的利润率 成本高 细分市场 目标市场不突出 差别化产品 产品同质化，无特色 技术创新能力强 缺乏关键技术资源 具有创新精神的管理团队 管理团队流失 财务资源丰富 外部融资困难 一、核心竞争力分析 1．概念 核心竞争能力是一家企业在竞争中拥有的比其他企业更具优势的关键资源或活动，它具有竞争对手难以模仿、不可移植，不随员工离开而流失等特点，它对公司的竞争力、市场地位和盈利能力起着至关重要的作用 二、竞争态势矩阵 1．概念 是通过行业内关键战略因素的评价比较，分析企业的主要竞争对手及相对于企业的战略地位、所面临的机会与风险大小，为企业制定战略提供一种竞争优势分析工具 2．分析步骤 首先确定行业中的关键战略因素 确定每个因素的权重 从0（最不重要）～1（最重要），权重和为1 筛选出主要竞争对手，按指标对企业进行评分 评价分数为：1 （最弱），2（较弱），3（相同），4（较强），5（最强） 将各要素的评价值与相应的权重相乘，得出加权评分值 通过比较确定被评价公司之间的竞争地位 【例2-6】背景：2008年，个人计算机市场逐步饱和，市场竞争日益激烈，带来了上游零配件生产企业利润下滑。为了制定企业的竞争策略，某零配件企业XY公司对企业的竞争能力与主要竞争对手A公司和B公司进行了对比分析，见后表。 （P61例2-8） 关键竞争因素/ 强势指标 权重 XY公司 竞争者A 竞争者B 得分 加权值 得分 加权值 得分 加权值 1 产品质量/性能 0.1 4 0.4 3 0.3 2 0.2 2 声誉/形象 0.1 5 0.5 4 0.4 3 0.3 3 制造能力 0.1 4 0.4 5 0.5 3 0.3 4 技术能力 0.05 3 0.15 4 0.2 5 0.25 5 销售网络 0.05 3 0.15 4 0.2 5 0.25 6 研发能力 0.1 5 0.5 3 0.3 4 0.4 7 财务资源 0.1 3 0.3 4 0.4 2 0.2 8 自然资源占有 0.1 2 0.2 3 0.3 4 0.4 9 区位优势 0.05 1 0.05 3 0.15 5 0.25 10 相对成本地位 0.2 4 0.8 3 0