《亲历日本企业管理.docVIP

　　　　日企管理者心中的“人性化管理”： 信任感、刺激和培养　　　　秦：但是作为一个成功的企业管理者，仅仅做到能深入一线和亲自示范也仍然是不够的吧？刚才咱们说到人性化管理，您觉得在日本企业家和管理者的眼里，到底什么是“人性化管理”呢？或者说，它具体包括哪些内容呢？　　赵：这个问题不是三言两语能说清的，我试着谈一点体会吧。　　做企业是一件很实际的事情，也是很综合化的事业，需要一个强有力的团队。而这个团队能不能有强大的凝聚力、创造力和行动力，取决于团队的每个成员是不是能最大程度地发挥自己的潜能。而人性化管理正是达成这一目标的最重要的方法之一。　　我的体会是，在日本企业中，人性化管理可以看作一个由三部分组成的梯形结构，这三个部分分别是：信任感、刺激和培养。　　　　信任感的建立主要基于管理者“利他”而非“利己”的努力　　　　首先，信任感是人性化管理的基础。企业家或管理者与下属之间要建立信任和被信任的关系，这是第一必要的因素。可是，这种信任并不是很自然就能建立的，关键在于管理者的努力。管理者应该从一开始就抱有一种强烈的人文意识，或者说是一种“以人为本”的意识，并且要采取一切契合这种意识的行动，来争取获得部下的高度信赖。这虽然看起来没什么，实际做起来却绝不简单。　　秦：您这样说似乎太抽象了，能不能举些例子说明？　　赵：换句话说吧，一个企业家或管理者要获得下属员工的信任，他就一定要站在员工的立场上考虑一切，或者说他的根本理念应该建立于“利他”而非“利己”的观念之上。　　影响员工对管理者信任度的最重要因素是管理者自身的品格。比如，管理者是不是以自我为中心，对这一点部下最为敏感。有的管理者可能将自己不喜欢干的、繁琐的工作都让部下干，自己只干一些表面的事，也就是说自我表现的欲望特强。当部下立功时，往往会说成是自己之功；平时则只知道迎合上司、对部下发号施令。这样的管理者很肤浅，肯定无法得到部下的尊重和信赖，所以员工也就只做表面文章，应付事儿而已。　　而日本一些大型企业的管理者很能舍身处地地站在下属和员工的位置上考虑问题，认为永远不停地驱除员工的痛苦和烦恼是管理者的责任和义务，这些痛苦和烦恼既包括工作上的，也包括生活上的。因为每一个员工都是有血有肉的人，他生存的整体状态、包括每天的所思所想，对工作的影响都是无法回避的。所以管理者必须抛开自我，发自内心地去爱、去关心下属和员工，为他们的现在和将来殚精竭虑。　　当然，这些管理者的爱与关心，都是实实在在的，绝不是“唱高调”。比如他们在鼓励员工专心和努力工作的时候经常会说：您在这里所做的一切，不是为了国家，也不是为了企业，全都是为了您自己。为了自己能做好事情，有一技之长；为了自己能天天安全无事故，与家人朋友长相欢聚；为了自己能在业务上不断进步，将来无论走到哪里都是最优秀的人才，等等。　　因为我经常担任海外来日实习生的专职翻译，曾见证过一位日本人指导老师与新来的一位实习生的下面一段对话。　　老师：您结婚了吧？　　实习生：是的。　　老师：那您在这里可一定要注意安全。凡事一定严格按规程做，养成习惯。如果出了事，您的夫人会伤心流泪的，您愿意让她为您操心吗？还有，一旦身体受了伤，损失的首先是您自己，然后就是您的家庭，这种伤痛甚至可能伴随一辈子！ 　　秦：不错，事实也是这样。不过，这样的表达方式会让下属和员工觉得你是真正替他们考虑，而不是别有用心。　　在获得员工信任方面，他们还有哪些做法？　　　　能做到“坦诚待人”就是管理者的不凡之处　　　　赵：还有一点就是坦诚。如果要求管理者都完美无缺，那是不现实的。管理者也都是平凡的人，免不了会有这样那样的缺点或失误，但只要做到坦诚无私，就是他异于常人的不平凡的地方。具体表现在两个方面：　　一个是能对自己做错的事坦率地承认，勇于承担责任。这样做的结果并无损于自己的形象，这就好象我们古人说的，人非圣贤，孰能无过，君子犯了过错就象日食和月食一样，出现的时候大家都能看到，而改正之后，大家只会更加景仰。　　另一个是能时时反省自己，并且对所有的人和事都抱有一种谦虚的态度。因为作为企业领导者和管理者，一定是迎合您的人多而犯颜直谏的人少，所以应时常进行自我评价，做到“一日而三省吾身”，就基本可以无过错了。　　这两点做得如何也会影响到下属和员工对管理者的信任程度。　　　　“和”与“诚”：帮助企业管理者战胜自我的文化土壤　　　　秦：话虽如此，不过，责人容易责己难啊！我国著名的古典儿童启蒙读物《千字文》里有一句是“罔谈彼短，靡恃己长”，说的就是不要光看人家的不足，指指点点，也不要只看自己的长处、自矜自夸。但做到这一点又谈何容易！在这一点上，日本的企业家和管理者们又是如何战胜自我的呢？　　赵：这与日本的文化背景有一定关系。在日本文化里，“