《人事框架 2.docVIP

说明： 以上框架是借鉴了美莱、华美、曙光等多家整形医院架构之后，结合目前广州市场和行业实际情况优化而成的，对于一些有可能在将来工作中出现影响经营活动的环节做了一些调整。 此方案以广州仁爱整形美容为基点，但以独立运营为核心模式，所有相关工作人员不涉及仁爱医院其他科室业务。 本模式为总经理负责制，医院相关工作均由总经理负责，总经理主要负责经营活动，医务工作由医务院长具体负责，但医务院长权责归总经理管辖！ 4、总经理全面管辖医院各个部门，其中包括咨询部、策划部、行政办公、医务院长、后勤、财务等相关部门。 5、咨询部主管负责电话咨询、网络咨询、现场咨询和客服部四个部门，根据实际情况，可考虑电话班和网络班设一个组长方便管理（因为咨询主管的主要精力会偏重于现场咨询工作上）。咨询部主管要协调咨询部各部门的工作衔接、岗位培训、业绩统计、流程调整、工作安排等工作，还要及时传达医院相关决策和反馈市场信息！ 6、策划部总监主管策划、网络、市场、杂志四个部门。其中策划部负责整形全部的宣传工作，其中包括报纸、影视、活动、户外、内部等一系列工作。网络要负责网络开发、维护、推广等，市场部主要以渠道推广、维护、接待渠道顾客为主。杂志部门主要负责杂志编辑、设计、调查、发行等一系列工作。 7、策划部必须兼顾咨询部门的培训管理工作，及时快速的做好咨询部门的项目包装培训、医生包装培训、顾客接待技巧培训、企业文化培训、即时宣传内容告知等，并及时了解分析咨询反馈的市场信息并迅速作出反应。 8、行政办公下设立人事部和办公室等，人事部主要负责医院相关人员使用、岗位调配设置、薪资分配等工作，办公室主要是处理医院办公事物、考勤考核、工作要求考核检查等相关工作。该部门一般情况下不涉及相关经营工作！ 9、医务院长分管医务科和护士组两个部分，每个部分各设一名主管，直接对医务院长负责。其中医务科包括有整形医生、皮肤医生、医助、麻醉科、药剂室等岗位，护士组包括病房护士和手术室护士两个岗位。医务院长主要协调医院在经营过程中的医生护士调配管理、相关医务活动、医务类纠纷、药品清点等工作，并协调策划部组织好医技培训、现场活动中的医生调配、辅助总结新概念包装原理等工作。 10、后勤部门主要分管药品耗材、办公用品采购、物料使用统计、仓库管理、医院内部硬件维护、设备维护、医院卫生、安保状况等一系列工作。 11、财务不涉及主要经营活动，但承担了渠道顾客消费提成的审核任务。 以上规划主要对各家医院的相关制度做了以下调整： 华美、曙光使用的是多院董事会监督的总经理负责制；紫馨华美和大华使用的是单一董事监督总经理负责制；美莱使用的总经理、院长共同负责制；其他一些部分机构如广美、远东等使用的院长负责制，在这里我们选用的是单一的董事监督总经理负责制。 我们选用这一制度主要是考虑目前的现实情况：华美、曙光、新时代等同属一个集团，并且医院绝大部分在同一城市，所以他们很多经营活动需要面面俱到并考虑相互的差异补充，同时各董事成员各人的利益重点不同，使用他们的制度对我们本身来说太繁杂、太沉重，不方便灵巧的市场策略改变；美莱的制度显得很民主，能确保医务和经营不脱节，但很容易造成意见不统一、经营工作效率低下，各工作环节太过于复杂，极易出现工作责任不明确、推委过失等情况；而院长负责制则变成由医务主导经营，市场反应迟缓、效率低，是目前弊端较多的模式，这种模式主要在于院长是老板或股东等情况造成的。 单一董事监督总经理负责制机制灵活，能避免内部环节过多造成的效益低下情况，责任明确到岗位，工作人员流程条理清晰，市场反应快捷全面等多项优势，但要注意避免主要负责人工作量较大出现失误、突发情况无人处理等特殊情况。 在咨询部方面，多家医院使用一名咨询主管管理电话、网络、现场、客服四大块的模式，华美、曙光使用一名现场咨询主管管理现场咨询和导医、一名电话网络主管、客服直接归总经理管理的模式，在这里我们调整为一名咨询主管，电话和网络设组长，客服小组也划归咨询主管管理。 多家医院咨询部设立一名主管，主要原因是业务量不大、人手不够、部门不健全等各种原因，这种方法虽然解决了人手问题，但是会造成管理混乱，一旦现场咨询职能和电话网络职能分开、办公场地分开，就会造成首尾不能兼顾，同时也不能很好的监督工作并切实有效的解决相关工作中的具体问题。 华美等使用的现场一名主管、电话网络一名主管、客服人员归总经理管理虽然职能完善、责任分工明确，但是会出现几种情况：咨询的管理环节过多，电话网络和现场之间沟通不够简单快捷，信息传递不及时，不能有效针对电话预约的顾客，部门配合与调动不敏捷，同时还会出现咨询计算业绩混乱的情况。同时，客服人员直接归总经理管辖虽然可以对相关医疗纠纷处理快速反应、能监督相关咨询人员的服务态度等，但是会导致顾客回访撞车、业绩纠缠不清、甚至出现串通骗取