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企业如何进行组织结构优化和员工能力提升？ 有些企业在资产运营模式及人员配备方面具有很大的政府背景和地方优势，但是企业现行的组织构架及管理模式存在的一些问题，使得其政府背景和地方优势难以发挥，甚至变成了公司治理中的劣势。那么，如何发挥出自身的优势、如何进行企业组织结构优化就成为管理者关注的焦点。在对公司进行组织结构优化的同时，搭配进行人力资源开发，双管齐下，才能真正实现改革的目的。对公司进行组织结构优化是改革的前提，只有在组织结构优化的基础上，对人力资源进行开发培养，培养优秀的员工对企业进行管理和运作，才能逐步壮大公司。由此可见，组织结构优化和人力资源开发是实现企业基业长青，稳步向前发展的必要环节。本文是人力资源专家——华恒智信为某投资公司进行组织结构优化和人力资源开发的项目纪实。 Q开发投资有限公司是经人民政府批准，于2001年月设立的市直属综合性投资公司。主要承担政府重大建设项目的投融资；接受政府授权持有并运作国有股权；自主开展资本运营，促进资产跨地区、跨行业、跨部门、跨所有制的流动和重组。公司成立以来，以建立完善的法人治理结构、科学的运作机制、一流的员工队伍为目标，初步构筑了以专家咨询评审制、投资退出机制、激励约束机制、风险防范机制为主要内容的经营管理机制。1.集团公司对下属子公司管理力度较弱 Q开发投资公司采用集团公司的组织形式，实际运行中开发投资公司对下属公司监控管理，依靠子公司总经理的特定角色实现，因此集团总公司各职能部门对下属子公司管理力度较弱。 2.公司大多数部门实际执行职能和规划职能差距甚大 人力资源部门仍然停留在人事管理层面，离现代人力资源管理还有一定差距；研究发展部门的项目论证职能模糊、经营管理改善职能未充分执行；财务融资部则主要执行会计核算和部分的财务分析执行，审计、融资、下属公司财务监控职能都未充分执行。 3.项目专家组和专家咨询委员会、投资开发部与资本营运部职责模糊，界线不清 Q开发投资公司的专家 委员会由两个临时的部门构成——项目专家组和专家咨询委员会，两个临时组织的职责范围模糊、界限不清，经常会造成两个部门工作相互重叠的现象。两个业务部门，投资开发部和资本运营部在规划初期界线不明确，造成争夺项目资源的潜在可能，通过实际工作磨合，已初步划分明确。 4.总公司资本运营部管理职能弱化 运营部资本部和资产管理公司合署办公，资本运营部仅仅承担某一个 项目组的职责，总公司资本运营部的管理职能弱化。 （2）人力资源管理与开发的问题——部门人员配备不足，部分人员专业素质与承担职能不匹配 负责公司主要业务的投资与资本运营的部门一共有27名，其中有12人是公司从外部招聘的高级投融资人才，其他一半以上的关键岗位都是由那些掌握政府背景和关系的人员构成的，这些“关系户”的业务专业能力仍然有待提高。总体而言，该公司核心关键岗位缺乏人才的问题已经严重的制约公司的战略发展。 另外，由于该公司在人才引入机制不健全，外部优秀人才的进入壁垒过高，造成该公司缺乏人才的现象难以解决，公司现有的专业人才和中高层管理人才无法满足公司的长远发展的需求。 【华恒智信解决方案】 华恒智信专家在对Q开发投资公司内部管理进行认真分析与研究后认为，影响该公司业绩不佳的主要原因是该公司组织构架不合理，但是再完美的组织构架、再优越的地方政府资源背景，如果没有优秀的人才去很好的运作与管理，这些优势也只能荡然无存。该公司只有从人力资源管理与开发的根源入手，建立良好的人才引进机制和内部人才与淘汰机制，才能够不断吸引优秀的人才，壮大公司核心专业人才队伍和中高层管理团队。 因此，华恒智信专家首先为该公司的组织构架设计了改革方案，同时对该公司关键专业人才岗和中高层管理岗位进行了梳理与分析，提出了“组织架构设计+关键岗位人才开发与管理”双管齐下的解决方案： 组织设计方案说明 首先，强化集团公司管理模式，明确通过业务、人力资源、财务进行对下属公司的管理。例如：资产管理公司和创业投资业务管理由投资银行部执行；中山置业业务管理由投资开发部执行；中辉物业业务管理由总经理办公室执行；四个子公司高层人员的人事任免和奖惩考核通过人力资源部进行监控管理；财务部通过建立内部结算中心，执行内部审计，对子公司从财务角度进行监控管理。 其次，明确各个部门的权责。 部门名称 主要职务 投资委员会 根据项目特点由研究发展部组织高层和外部相关专家进行投资项目论证，提供项目投资意见，供总经理做项目决策依据 研究发展部 1.制定公司中长期战略规划和年度经营计划；进行行业分析，确定公司拟进入投资领域，为投资银行部和投资开发部提供行业信息； 2.参与重大项目的论证，就行业背景、国家法律政策进行评审； 3.负责合同管理及法律事务； 4.协调专家咨询委员会有效开展