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搭班子定战略带队伍
搭班子,有方法
“只要将‘搭班子,定战略,带队伍’这‘三要素’掌握好了,联想将百战百胜。”这是今年三月份柳传志在联想集团誓师大会上的激情发言。8个月后,在联想超越宏基和戴尔,成为全球第二大PC厂商之际,柳传志正式宣布辞去联想集团董事长一职,交棒给杨元庆。创办联想二十多年,一路高歌猛进,并在联想危机时刻毅然复出,创造新的辉煌。然而比联想的营业数字和产业地位更为重要的是,三要素论是这位67岁的IT界教父留给联想人以及中国商界最为宝贵的管理哲学之一,也成为了众多管理者争相学习和实践的理论。三要素中,有两个要素(搭班子,带队伍)与人密切关联,知易行难,是科学更是艺术,如何能够把这三个要素发挥好,诸多实践者理解不一,尤其搭班子这第一要务,统领全局,某种意义上说,搭班子成功了,事业就成了一半。
A公司是国内知名的电子商务网站,从零起步,七年时间发展到员工近万,2010年业绩更是突破10亿规模。随着业务高速扩张,创始人CEO张凡(化名)于2011年对组织架构进行了调整,将公司主要部门按照产品门类划分为六大事业部,如同六大军区,同时大力提倡“联想三要素”,如何组建这六大军区的班子成了最核心的课题。“联想三要素背后有基于它文化基础的具体操作方法,只有在这个大的战术思想指导下,结合自己的实际土壤,找到适合自己的具体步骤,才能够把这个战术在我们这个战场上应用起来。”张总在事业部架构调整经历中这么总结自己搭班子的具体方法。?
搭班子第一步:定标准——确定班子成员选择标准
班子成员是基于过去还是面向未来,是以元老为主还是借助空降部队?这是一个现实的问题,不同公司的统帅会给予不同的答案。经过认真的思考和总结,A公司摸索一种选择班子成员的“VEPPB”指标。暨从基础层面的两个指标Performance(过往业绩)、Behavior(关键行为)、岗位匹配的两个指标Value(价值观)、Experience(相关经验)以及面向未来的潜力指标(Potential?Factor)用这套指标来客观的评价并选拔每一个潜在的班子候选人。做到心中有数,手中有尺。如图1所示。这里特别说明的是,这套VEPPB指标和完整的素质模型还有所区别,一个快速成长不断变化的公司,素质模型有时候是个奢侈品,这套指标更简洁,更实用,可以随着业务变化而快速调整,是掌握在统帅部手里的一把尺子,而不仅仅是人力资源部手中的一套专业辞典。
图1:VEPPB指标模型示例
搭班子第二步:照镜子——判断现有人才水平
确立了班子成员选择标准以后,张凡召开人才盘点会,利用行为-业绩矩阵(图二)去寻找班子成员候选人。这个矩阵中,业绩维度是清晰易见的,而行为方面需要公司自己(如果必要,需要外部专家进行辅导)提炼出自己一套关键问题,来有效的挖掘出在具体的业务情景中的行为,能够做到选人有术。?
图2: 人才盘点矩阵
除了盘点会议外,A公司对候选人用第三方测评工具对潜在班子成员进行测评(图三)。在领导力行为上,以领导风格为指标,识别管理者的行为模式,以帮助其个人更好的看清自己。
图3: 领导者风格测试
搭班子第三步:定组合——搭配班子成员
搭班子不仅仅是科学,还是重要的一门艺术。张凡在选择中一个个的班子候选人时,一个摆在他面前的话题就是:如何确定班子成员的搭配组合;是选择“天地会”(海归人才+本土精英),还是“雌雄配”(管理团队中的男女搭配),还是“新老配”(空降新兵+创业老兵),还是“攻防配”(守成老将+闯劲十足的新锐)?最终张总拍板,一方面由猎头公司大力引进外部人才,一方面大力提拔内部元老,选择了“新老配”的模式,班子成员中既有行业经验丰富的“空降新兵”,又有跟随A公司一路成长的“创业老兵”,寄希望于搭建完成的班子能达到以下三个作用:对班子的一把手进行有效的控制,降低决策等风险;1+12即:有效降低组织内耗;1+12即:协同作战,创造效能最大化。
搭班子第四步:扶上马,送一程
要知道,一个团队的磨合尤其是领导班子的磨合不是个简单的物理过程,而是一个化学过程。在中国,很多企业的高层管理者能够做到将下属“扶上马”,但是上马之后的路如何走,就靠下属自己去领悟了。张凡决定,仅仅地“扶上马”是不够的,还需要再“送一程”,让几个事业部的新班子能够更好地运转,在完成事业部班子搭建以后,A公司为所有的班子成员开始设计继续的成长磨合方案,提供各种方法和工具帮助班子成长,比如在专业顾问的设计下召开战略研讨会,比如设计完整的班子学习计划,更如会定期测一下组织氛围(图四),让班子成员更好的互相了解,互相磨合。
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图4:组织氛围测评
柳传志可以放心交棒,是因为联想的人才梯队培养的成功,尤其是作为核心班子成员的8位LEC成员。8位LEC成员经历了种种的历练,与联想一起成长到今天,如今成为支撑和带领整个联想集团前行的中坚力量。借鉴联想的
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