人力资源管理实践..ppt

评级错误类型(续) 评级错误类型(续) 目录  1、人力资源的战略角色  2、领导力建设 3、职位分析 4、人力规划与人员招聘 5、员工培训和能力开发 6、绩效管理与绩效评估 7、薪酬设计 确定公司战略 战略澄清 指标体系 指标分解 个人绩效 公 司 愿 景 使 命 员工考核 目标 KPI与重点工作 团队合作 战略目标 KPIS …KPI …KPI …KPI ….KPI 基本业务流程 销售与市场管理 新产品开发 客户关系管理 集成供应链 HR FA IT 财务 规模扩张 盈利性 现金流 客户 聚焦客户 市场份额 内部流程 质量 服务 成本 周期 学习成长 HR体系与干部队伍建设 IT建设 财务体系建设 愿景与战略 KPI指标 组织 X部门 主营销售收入 投资回报 公司KPI体系 贡献毛利率 战略市场销售收入 资金投入产出比 公司战略的指标分解系统 市场份额 客户满意度 组织建设 绩效管理： 是一个管理过程 落实公司战略目标 强化公司价值导向 为员工改进绩效提供指 导和激励 为报酬制度和人力资源 管理提供依据 通过绩效管理宏微观两个循环保证组织目标的落实 组织绩效 计划 实 施 考核 报 酬 宏观绩效管理 微观绩效管理 计划 辅 导 检查 反 馈 员工绩效 通过员工考核及结果应用激发组织活力 通过员工绩效管理促进效率提升 晋升+加薪+奖金 灵活激励+培训 改进计划+末位淘汰 D 不合格 B 达标 10% 20% 60% S 杰出 10% 在晋升、加薪幅度和年终回报 上给予更多的倾斜，逐步拉大 与B类和C类员工的分配差距， 同步进行宣传，树立标杆，营 造高绩效导向的氛围。 区分出B+员工,除平均幅度 的加薪和年终回报外，在灵活激 励上给予更多关注,同时挖掘共性 短板,分析群体与组织要求的差距 ，有针对性地开展专项培训. 对C类员工考虑换岗或要求限期改进 （考察期为1个月）；对连续两次C 及一次D类员工，坚决地予以淘汰。 A 优秀 C 需改进 ＋ B+ 良好 绩效评估的原则 绩效评估的原则 合乎意料 慬重淮备 适当的时间安排 参与性沟通 将公司效率与 个人相连 常见评级错误 近期效应：以最近的表现作为评估的标准 1 2 3 4 5 评级错误类型 评估者个人的偏好：评估者倾向于给于类似自己的人评分较高 1 2 3 4 5 对比错误 评估者倾向于通过员工间的相互比较来评定，而非以预定的绩效目标来比照员工的实际绩效。 1 2 3 4 5 评级错误类型(续) “大锅饭”式的倾向错误 即使有的员工的绩效很好或很差，评估者仍倾向于给大家的评级很相近这是因为评估者缺乏自信或决定权，或是因为评估者以为极端的评级会对员工的主动性和绩效带来不利的影响。 1 2 3 4 5 光环效应：放大某人的优点或缺点 1 2 3 4 5 评级错误类型(续) 本章考点  1、绩效评价过程  2、绩效评价方法 3、绩效评价：可能出现的问题及其解决办法 4、绩效评价面谈 5、绩效评价在绩效管理中的角色 目录  1、人力资源的战略角色  2、领导力建设 3、职位分析 4、人力规划与人员招聘 5、员工培训和能力开发 6、绩效管理与绩效评估 7、薪酬设计 总体激励 激励 薪酬 生活方式 工作方式 将来的打算 工作质量 实物 汽车 俱乐部会员证 折扣 退休待遇 保健与福利 假期 年奖 奖金 基本工资 每小时的薪水 普遍的例子 精神激励 主动的 收益 被动的 收益 长期浮动奖励 激励因素 短期浮动奖励 现金 定义 股权 绩效入股 总体的 总体的 总体的 直接奖励 总现 体金 内在性 所有可以用金钱来衡量的东西 内部价值观或动机 外在性 薪酬检视问题点 您认为公司目前的薪酬计划向员工传达了什么样的信息？ 您认为公司的薪酬计划应当向员工传达什么样的信息？ 如果你有机会可以改变公司的薪酬体系，你最希望改变的前两个是什么？最不希望改变的前两个是什么？ 如果你只有一元钱奖励员工，你希望如何分配？ 薪酬策略的关键因素 奖励合适的人 奖励合适的事 以正确的方式奖励 以正确的尺度奖励 时间/发放方式 条件 为我们企业带来的价值是什么 外部市场 宽带薪酬策略 * 人力资源管理实践 目录  1、人力资源的战略角色  2、领导力建设 3、职位分析 4、人力规划与人员招聘 5、员工培训和能力开发 6、绩效管理与绩效评估 7、薪酬设计 战略趋势及工作文化的特征 客户 流程型 以时间为导向型 功能型 网络型 技术 可靠性 灵活性 通过跨部门的合作与服务的持续改善来提升客户满意度 适用于IPD研发组织或采购系统 始终如一地为客户提供质量可靠的、现有的