[浅谈现场6s管理工作.docVIP

浅谈中小企业如何推行6s现场管理 6s是公司的基础性管理工作之一。 从整体上来说，车间现场代表了公司的形象，反映了公司的管理水平。但是6s又不仅仅是简单的一项面子工程，里面确确实实的包涵了比较深的内涵。正因为如此，我县各中小企业都将6s管理工作作为了一项重要的基础性工作来抓，但是效果呢，往往是推行了半天，无功而返。究其原因，我觉得是我们很多中小企业并没有抓住管理的实质，不知道如何管理，从而导致6s工作没有持之以恒的推行下去。 我公司成立于1998年，是一家集铝合金熔炼、压铸、机加工为一体的高科技、专业化生产企业，最近几年公司发展迅猛，厂区一扩再扩，设备和人员也是一加再加；目前我公司拥有员工400余人，压铸机15台，加工中心53台，占地面积15万平方米。规模的扩大，给管理工作带来了新的挑战，6s管理工作就是我公司重点关注的基础性管理工作的问题之一。 任何工作的完成，计划、组织、领导、控制都是必不可少的管理过程。针对车间现场6s基础薄弱，职业管理人员缺乏的现状，公司清楚的意识到6s工作必须分步走，不能想着6s工作一步到位，否则就会产生欲速则不达的结果。基于此，公司提出了“物品摆放整齐，现场一目了然”的管理方针，成立专门的领导小组来推行6s管理工作。 6s推行分阶段进行： 第一阶段：初步树立6s管理意识，初步改变车间脏、乱、差的现状。工作措施如下：1、制定6s管理标准和检查办法。根据6s的内容，每个“s”均制定了检查小项，6s检查人员每天都要到车间去检查，检查出的问题，当天以图片的形式出检查通报。2、在推行过程中，强调6s工作指令的执行力。在工作中，我们侧重的管理方法就是奖和罚相结合，因为没有奖罚的管理就等于没有管理。对于初次发现的问题，我们一般是作为整改项通报给车间，要求其限期整改，不予以罚款；对于违反标准的地方，按照奖罚规定执行；对于公司重点控制项（如：拖车、托盘乱放的问题），还要加大处罚力度，为一般不符合项的5-10倍。以上罚款办法在我公司均有正式文件予以明确规定；在处罚的过程中，我们注重的“能少罚不多罚，能不罚则不罚”的原则，关键是考虑到执行的效果。 3、推行6s管理周活动。针对车间现场易犯、常犯的问题，我公司通过6s活动周的方式加以解决；在活动周推行过程中，我公司明确了活动周的主题，指出了车间现场当前存在的主要问题，要求在活动周内重点予以解决，并制定了奖惩办法加以考核；通过奖惩，极大的调动了车间管理人员的积极性，从而使得执行力得到了加强；通过推行活动周，加深了员工对6s工作的理解，进一步明确了公司推行6s的意图，解决了公司以前无法解决的老大难问题。 第二阶段：推行标准化管理工作。 在第一阶段的目的达成之后，我公司顺利的将6s管理工作过渡到了第二阶段。工作措施如下： 1、在公司既无过多的经验可以借鉴、也无专业人员深入了解过6s、公司基本上是“摸着石头过河” 的情况下，如何制定既符合公司实际又不违背6s宗旨的标准和方法，当时是经常困扰我们的一个问题。公司选择了多渠道来加深对对6s的理解，其中最重要的方法包括通过网络、报纸、书籍等渠道加以学习和了解；在此过程中，我们学习了康佳6s培训教材的内容，学习了其他企业现场管理的图片，并加以分析和研究，学习了海尔集团的管理模式等等。我们还选择通用的《全面可视化管理》一书作为我公司推行标准化工作的标准和依据。 2、标准化的培训、宣传工作。公司定于每周两次对车间管理人员进行标准化的培训工作，制定培训考核办法，凡是考试结果不理想的，不仅要进行处罚，还要进行补考。车间同时也要做好对班组长及其员工的培训工作，使员工从根本上理解公司推行6s管理工作的思路和办法。对于培训效果，公司要在培训结束后对培训的有效性进行调查、评估；凡是员工不满意度低于50%的，均要对该部门负责人进行处罚，目的就是要通过给部门负责人增加压力，使培训达到效果。 3、实施过程。前期宣传、培训工作结束以后，要求各车间根据标准予以实施；同时，公司检查工作要跟到位，由原来第一阶段对标准掌握的灵活处理，提升为对标准的严格执行，从第一阶段的重点检查，上升为第二阶段的全面严格检查。 在6s管理工作中，公司始终坚持全局管控的思想，对于安排的每一项6s管理工作均严格按照如下的过程执行，即“布置工作—检查工作—奖罚”；通过这三个过程，大大的强化了6s管理在各车间的执行力；在检查过程中，6s检查人员一直坚持“公平、公正”的原则，合理化解管理工作中出现的各种矛盾；在执行罚款制度的同时，公司也制定了一套奖励办法，每月中、月底公司会组织各单位管理人员集中对车间进行检查，根据检查结果，评选出月度先进车间和先进单位，先进车间和先进单位给予丰厚的奖励。 通过以上工作的努力，我公司车间现状得到了较大的改善：车间布局分为合格品区、不合格品区、待处理品区，新增加