如何做好生产计划..docVIP

在工厂内，我们常见的一些生产现象： 1、前后工序的半成品或材料不衔接，我要的你不来，我不要的却拼命过来。 能像行云流水一样顺畅的流下去。 产品，生产计划达标率低，生产计划不具威望。身。 又搅乱原生产计划。 难。 9、交货经常迟延，影响公司信誉。 产生以上的乱象的原因之一是生产工作缺乏必要的制度支撑，没有一定的标准来规范产品销售，销售计划与生产计划，生产计划与物料计划，生产计划与生产派工工作，而往深层次来讲，问题出在生产运作过程本身，生产管理部门偏离了指挥中心、运作枢纽的工作职能，而变成了生产部门的附属单位，这是出现以上乱象的根源，因此建立既科学、又适合企业实际的生产管理制度，规范工作职责及具体工作流程就成了解决以上乱象的关键，那么怎样才能做好生产计划呢？ 一、规范生产管理制度 很多工厂普遍存在生产紊乱、生产不稳定等现象，症结主要来自于工厂未能建立一个运作的生产管理系统，生产指挥中心管控力度不够，随意性强，随着企业规模的日益庞大，会更加混乱，甚至形成恶习性循环的困境，因此需要加强制度建设，自销售部门至生产部门，建立健全管理制度，规范、约束大家的行为，最终建立良好的生产秩序，消除乱象，这些是做好生产管理、规范生产计划编制的基础。 二、产能负荷分析 对产能分析了解不足 低于需求 高于需求 外 包 部分工作外包 外包收回 使用工时 加班或轮班 减少加班 临时工 增加临时工 减少临时工 机 器 增加开机时间 减少开机台数或时间 人员运用 新增作业人员 裁员或降薪 2、长期的产能调整 机器产能不足时，可考虑延长工种工时或新增设备来提升产量，对于生产要素，场状况及方法，做销售预估，此来设定最低成品存量生产产量提升效率及产品品质。 不论存货生产型订货生产型，部门每年均应做市场调查，并进行预估，年度月销售计划 每个月的2生产管理部门提出次月生产计划，同样考虑订单状况与生产部门的产能状况，销售部门生产管理部门进行产销协调以5%左右）空间以备追加紧急订单。 除年度、月度计划以外，销售与生产部门应做好周计划、日计划，确保计划执行周期尽量短，以便对全局有一个更精细的掌控，出现问题也可及时补救。 3、工作任务指派 生产计划确定后，生产部门应以班组为单位，排定班组生产计划,同一件产品，生产流程时间安排要能衔接，半成品的流动才会顺畅，班组与班组间保留一定的缓冲量，以免衔接不上或堆积太多。 4、编制生产计划前准备事宜 （1）物料是否齐备； （2）熟悉公司产品、了解产品加工工序； （3）材料使用途径； （4）了解市场需求； （5）1、日程表（订货生产型） 从销售部接到订单到生产完成出货规划一个日程，可以得到： (1) (2)整个流程如何简化，怎样做可以缩短时间，争取订单。 (3)对流程中各阶段的工作制定一个标准时间，可以做为： A销售部门接订单的标准交货前置时间。 B生产管理做生产计划的依据。 C各班组进度控制的指针。 订货生产型日程表通常使用反向排程法，即确定出货日期后，对生产计划、物料计划、采购计划日程进行细致安排。 2、人们对于交货的快慢，往往会把焦点放在生产部门，事实上生产时间只不过是全部时间的一部分，生产的时间是最难予压缩的，我们应该从产品设计时间、采购时间、发货时间等方面试着缩短时间，设计产品，，生产产品三者之间互动互补，哪些产品量大生命周期较长采用存货生产。哪些产品 1、生产进度管理内容 从日程基准流程我们可以看出，一个产品的产出经部门及人员很多，每一部门及人员应有自己的进度，并加以掌握与控制，而不像有些企业把生产进度认为是制造部门的责任，而忽略了进度，进度归纳几个方面 (1)事务性的进度 接到客户订单后到物料分析，订购等的时间控制。 (2)采购进度 采购的材料及零件应订有标准购备时间，并加以严格控制。 (3) 物料进厂后完成验收的时间应加以控制。 (4)外协进度 委托外协单位加工、生产时程的控制。 (5)生产进度 由制造部门及生产管理双重控制。 2、进度管理方法 较常用的进度管制法有 (1)批量管制法 生产计划以一定的批量加以编写，并做为进度管理的基准，此种方法适用于存货生产型的产品。 (2)订单管制法 此方法适用于订单生产型，每一订单编一个号码（有时订单很大，又分批、分期交货，也可将订单拆开来开具制造单），此种做法是一般企业最常见的。 3、生产进度管理基本流程 （1）销售部门结合生产管理人员反馈的产能负荷情况，签订销售订单。 定销货计划（总数及细目之订单号、产品、数量、交期）。 计划，排定季、月、周生产计划。 存，采购进料计划 （5）采购人员核实并跟催进料进度。 （6）仓储人员提前备好所需物料，遇到不足提前向。 回馈生产管理并予以控制调整。 6