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第八章 组织设计组织与组织设计课程导入：这就要求组织理论组织结构学组织行为学建立合理的组织行为建立高效的组织结构课程主体：组织与组织设计的概述（1）、组织（organization）：正式的有意形成的职务结构或职位结构。也可以说是人们为了实现某一特定的目标而形成的系统集合。（2）、组织设计：进行专业分工和建立使各部分相互有机的协调配合的系统过程。任务：建立组织结构和明确组织内部的相互关系。结果：组织结构图、部门职能说明书、岗位结构图、岗位职责说明书、岗位工作标准、业务流程与管理标准等。（案例）：一封辞职信尊敬的X院长：您好！我叫XX，是医院内科的护士长，我当护士长已经有半年了，但我再也无法忍受这种工作了，我实在干不下去了。我有两个上司，他们都有不同的要求，都要求优先处理自己布置的事情。然而我只是一个凡人，没有分身术，我已经尽了自己最大的努力来适应这样的工作要求，但看来我还是失败了，让我给你举个例子吧。昨天早上8点，我刚到办公室，医院的主任护士叫住我，告诉我她下午要在董事会上作汇报，现急需一份床位利用情况报告，让我10:00前务必完成。而这样一份报告至少要花一个半小时才能完成。30分钟后，我的直接主管，基层护士监督员走进来突然质问我为什么不见我的两位护士上班。我告诉她外科主任因急诊外科手术正缺人手，从我这要走了他们两位借用，尽管我表示反对，但外科主任坚持说只能这么办。监督员听完我的解释，叫我立即让这些护士回到自己的岗位上，并提出一个小时候回来检查。因此，这样的工作我实在无法胜任，特向您辞职，请批准！（思考）：1、案例中主角所在的这家医院在组织结构的运行上合理吗？为什么？ 2、要避免案例中的这种结局，谈谈你的建议。（3）、组织（结构）设计的必要性个体劳动者和作坊式手工业组织——不存在组织设计的问题。现代化的大型组织——需要进行细致的组织设计管理者由于精力和能力的有限性，根本无法直接安排组织内部所有的活动。管理者无法安排组织中每一个人的每一项具体工作。组织设计的任务（1）、设计组织结构图组织结构：组织的基本架构——规划和设计组织中各部门的职能和职权。通过以部门职能说明书和岗位职责说明书的形式来体现组织内部的分工协作关系和权力配置关系。体现组织中人与结构的关系：组织=结构+人(人是组织中的灵魂)在一个组织中，人与人之间的关系主要表现为权力关系。在一个组织中，有三种不同性质的权力：直线权力：组织中上级指挥下级的权力；参谋权力：组织成员所拥有的像他人咨询或建议的权力；（建议权、强制协商权、共同决定权、职能职权）职能权力：根据高层管理者的授权而拥有的对其他部门人员的直接指挥权。（2）、组织结构的特征复杂性：指每一个组织内部的专业化程度、组织层级、管理幅度以及人员之间、部门之间关系所存在着的巨大差别性。规范性：指组织需要靠制定规则制度以及程序化、标准化的工作，规范性地引导员工的行为。集权性：指组织在决策是正式权力在管理层级中分布与集中的程度。纵向的层级关系，横向的组织部门化和协调关系。（3）、组织设计者需要完成的工作责任分解功能划分职能与职务的分析与设计 公司 部门 岗位在组织结构设计过程中，首先要根据组织目标体系明确为了实现组织目标必须开展哪些工作，并将这些工作按方便管理的原则进行部门化。部门设计（横向）层级结构（纵向）(4)、组织设计的原则 组织结构的设计应该明确谁去做什么，谁要对什么结果负责，并且消除由于分工含糊不清造成的执行中的障碍，还要提供能反映和支持企业目标的决策和沟通网络。目标之上、职能领先；专业化分工原则——（基本原则）生产活动的复杂性 对特定或特殊技能知识的需求统一指挥原则要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。控制幅度原则控制幅度也称管理幅度（跨度），指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的控制限度，并且应该是有效的。由于人的精力和能力限制，一个领导能有效地指挥下级的人数是有限的，所以要合理确定管理跨度。影响管理幅度的因素：（1）、管理素质：管理者与被管理者的素质（2）、管理内容：包括管理层次、业务性质、计划状况及非管理事物的多少（3）、管理条件：助手配备、信息处理设备的先进程度。（4）、管理层次：层次越高，跨度应越小。（高层、中层、低层） - 管理层次与管理跨度成反比例关系。 - 管理跨度越大管理层次越少（扁平型组织结构）；管理跨度越小管理层次越多（高层型组织结构）。优点缺点扁平结构有利于发挥下级积极性和自主性；有利于培养下级管理能力；有利于信息传输；节省管理费用。不利于控制；对管理者素质要求高；横向沟通与协调难度大。高耸结构有利于控制；权责关系明确；有利于增强管理者权威；