day2-4 team plan.pptVIP

雇员/团队 参与实际关注 选择团队成员 原因与结果团队的潜在成员 利益相关人员 -确保全身心投入 过程负责人－关心 过程能手－以往的经验观点 过程成员－日常经验 指导人员 －公正指导 专家－技术建议 鉴定人员－增加可信度 团队参与的方法 调查 优点 无需大型会议， 仍得到信息 低成本 缺点 缺乏相互参与 小组讨论 优点 成员参与 集中专心 缺点 计划冲突 费时 确定项目的CTQ 获得方案的批准 以项目CTQs为开端。您的方案确保您将要解决的问题对客户和企业都至关重要。 与您的支持小组通力合作，以确定合理的项目计划。 在附录中所列示的方案样板可能会对您有所帮助。 项目计划 DMAIC 项目计划包括： 问题综述(“现状“) 项目范围 目标陈述(“期望状态”) 项目规划和进程安排 估计的财务收益 小组成员及其作用 书面问题综述 书面问题综述实例 确定财务收益 制定项目进展计划 Gantt 图实例 进度安排需考虑的因素 Lets talk a bit about some how to select team members for your project and some team involvement tactics . 工作活动 : 这些活动必须在实施项目中完成 。这些活动包括任何硬性统计分析设备定购 、安装，包括Gage RR，以及分析DOE行为 、信息文档， 其中包括质量规划 。 控制活动 包括执行监测控制或检验项目过程的活动。包括在跟踪、BCR开始中的数据输入。 交流活动 包括在过程的各个阶段，进行支持回顾和结果交流。 承诺活动 包括与支持队伍的所有合作工作，如X头脑风暴、培训等等.. 评估活动 * 第二章定义阶段 第三节 建立团队和项目规划 多种队伍驱动目标 -- 单一事件 优点 成员责职明确 能控制成本 缺点 成员固定 持续反馈困难 多项事件 优点 不断地反馈 成员多元化 缺点 计划 时间 成本 根据项目需要使用方法 实际关注 指导人员的鼓励: 建立在现有的过程与主意上 保持主题 团队成员的多样性 过程的能手 过程的新手 管理历史的偏见 与 实践的结果 实际关注 轮流 每人都有相同的参与机会 轮流 鼓励相同意见 听取和尊重别人的意见 变换讨论的形式直至记录 平衡畅所欲言的成员 与 沉默不语的成员 项目规划 项目规划 项目规划 客户为中心的基本原则 项目来源 团队组织 问题阐述 过程流程图 质量成本的计算 抱怨 计分卡 控制板 调查 质量保证数据 6 Sigma项目始于客户的呼声。 企业目标 市场战略 横向比较 其它项目的结果 客户反馈/转换方法的实例 CTQ将我们的努力与影响客户满意度的一些关键问题联系在一起。CTQ源自于下列信息： 转换过程 不同类型的客户反馈 对过程或产品的要求 推举 抱怨 增加的业务 产品利润 调查 计分卡 电话会议 需关注的特殊问题 转换 结果 2 步 骤 项目 CTQｓ 制定方案 步 骤 输入 经过批准的方案 获得主要相关人员的支持 当计划获得主要相关人员的批准，它便成为项目的发展蓝图 问题综述： 定义好问题至关重要。问题的定义既包括‘现状’，又包括所‘期望的状态’，要具体，要量化。 ‘现状’: 描述目前所面临的问题 不应包括原因 不应隐含解决方案 应尽可能具体，并包括量化指标 ‘期望状态’: 通过问题的解决而要达到目的 尽可能客观 尽可能明确具体，包括衡量的指标 实例： 现状 (问题综述)： 对15%的服务呼叫，我们的响应时间超过2小时。 期望状态(目标陈述)：对所有服务呼叫，我们的响应时间必须小于2小时。 差：销售额低于目标 优：现状 – 产品A的销售额下降了15% 期望状态 – 在未来的6个月中产品A的销售额增加30% 差：我们的停机时间太长 优：现状 – 在生产领域，停机时间34％ 期望状态– 在未来的3个月内将生产停机时间降低到10% 差：运输损失日益增加 优：现状 – 微波炉运输损坏率从去年的5％上升到10% 期望状态 – 在1个月内将微波炉的损坏降低到5%/ 6个月内降低到2% 与区域财务代表和支持小组共同讨论，以确认您所提出的收益是否有效、可否实现！ 项目进展计划安排组织重要的项目活动，并在项目实施过程