麦当劳在台湾的经营成长策略(DOC 11页).docVIP

麥當勞在台灣的經營成長策略 講師: 李伯章 Nov. 02, 2002 1984年元月28日，台灣麥當勞在台北市民生東路、敦化北路口成立第一家中心，經過18年的經營，目前在全台灣共有360家餐廳，年營業額超過新台幣130億元以上，員工人數達到一萬七千多名；回顧這一路的成長，我們可以把它分成四個時期來談： 一、進入期﹝1984 ( 1993﹞ 最初，由本地寬達食品公司代理麥當勞的品牌經營，雙方採取「合夥經營」﹝Joint Venture﹞的模式合作。 當時，台灣的飲食文化與習慣還停留在傳統的餐廳經營或路邊攤零售，缺乏合理的售價、注重衛生與食品安全的概念，更談不上對顧客的承諾及完整的服務；麥當勞的進入，除了在本地積極建立品牌，落實「品質、服務、衛生和價值」﹝QSC V﹞的扎根，更徹底改變了台灣的餐飲文化，帶動餐飲管理的進步，並以現代化的行銷，為廣大家庭與兒童消費市場創造蓬勃發展的契機。 隨著台灣在八十年代民主化的發展，經濟空前繁榮和股市投資的熱絡等相對因素，消費市場及零售業邁入高度開發階段，這期間先後有7-Eleven的興起、大賣場的開張及SOGO百貨等進入，都有效刺激民眾的消費行為；台灣麥當勞隨著這股趨勢，順利由台北市向中南部發展，平均每年新開8家中心， 至1993年底展店已至73家，員工人數達五千多名，記得在台中市、高雄市成立第一家麥當勞時，都引起民眾高度熱情的回應，並且在銷售上創造了突破全世界紀錄的佳績。 初期麥當勞的產品供應，維持60%在國內採購，並致力實踐對顧客「品質、服務、衛生和價值」的承諾，強調標準化作業程序、開放式廚房及嚴格品質管制；在人員管理方面，麥當勞開創了計時員工新勞力市場並給予其一般員工待遇及福利，此外，雇用無經驗、非相關科系管理人員給予系統化訓練，並首創餐飲人員每周工作五天，逢國定假日並有補休，積極建立內部溝通管道並實施公開公正之績效考核制度。 當時品牌的訴求從「歡樂時光，美味口味，在麥當勞！」到「歡樂美味，在麥當勞！」，走的是一貫年輕家庭的溫馨調子，很能喚起大眾的共鳴；台灣麥當勞也不斷舉辦公益活動，像為癌症病童募款的「窗外有藍天」、教導兒童注重生態環境保育的「我家門前有綠樹」及「卡通明星總動員」反毒宣傳等，都引起很大的回響。 但在經營模式上，特別是初期前三年，因為台灣麥當勞在市場上沒有競爭者，價格也沒有比較性，以致採取的成本多少利潤就加多少的價格策略（cost plus），也遭遇過誤解與挑戰，如1986年曾有媽媽團體「主婦聯盟」抗議漢堡價格太高，台灣麥當勞必須深思並做合理回應。直至後來許多同類型業者也加入速食餐飲競爭市場後，為了加強競爭力，成本策略隨即進入控制與降低價格（cost reduction）的階段。 二、重整期﹝1994 ( 1996﹞ 1994年，因為經營理念的差距，寬達食品退出台灣麥當勞的經營，所有權轉移由麥當勞總公司接管，國際先後派出兩位有經驗的外籍主管，協助台灣麥當勞轉型；這個轉變的經驗，對我們日後有著重大的良性影響。 首先，是台灣麥當勞內部工作思惟模式的移轉，它不再是傳統家族型企業， 而成為真正的國際化集團，當時公司內各部門主管經常有機會到國外其他麥當勞去學習、觀察和體驗，由自己親身感受國際的一手資源在哪裡，又要用怎樣的溝通去取得有力的支援。比如：到英國學習食品安全、前往澳洲觀摩得來速的運作、到加拿大研討推出新產品的方式、引進日本風味的肋排堡…等等，都是個人成長的黃金時機。 而國際主管也給大家一個良好的示範，讓我們真正了解： 企業文化能同時激勵內部同仁及說服外部顧客； 訂定清晰的願景，能引導團隊並肩前進，充滿信心的達成目標； 國際成功模式能破除思考障礙，有效幫助團隊發現未來進步的機會點。 這些，都是國際主管為我們打開的視野，幫助我們的成長；他更教我們要積極重視人力資源的培養，儘量做好內部的溝通，因為「外部顧客的滿意，要以內部顧客的滿意為基礎」，所以，台灣麥當勞對人的承諾﹝People Promise﹞成為我們與國際之間有力的交集，並且有計畫落實本地人力資源發展策略。 這段期間，麥當勞持續展店，在1995年底積極突破全國100家，是非常振奮的紀錄，員工人數增至一萬多名，同時，台灣麥當勞開始支援大陸市場的開發並進行人員交流；在本地市場上，麥當勞率先推出「超值全餐」，希望將消費者導入麥當勞是可以吃得飽、是可以解決中、午餐的場所、是一個具有合理價位的餐廳；同時，為了兼顧兒童與家庭市場，也在此時推出「快樂兒童餐」；並提供「100%顧客滿意」，當時品牌訴求是「麥當勞都是為你」。 三、擴充期﹝1997(