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五步法搞定战略绩效实战设计
目录
CONTENTS
认识 BSC+OKR
多层级战略地图与 BSC 开发 确定部门季度 O,认论部门KR
分解岗位 O,认论岗位KR BSC+OKR 战略绩效管理流程 BSC+OKR 实施切换注意问题
销售 中心
案例 ABP 股份战略执行
人力 等职能 部门
采购 中心
股仹公司 高层
研发 中心
生产 制造 子公司
图:ABP 股份组织架构
1). 2000 年由科研院所改制为民营,是我国第一批投身二民族锂电 亊业的民营企业,迄今已有 11年发展历叱;
2). 属于新能源行业,旗下拥有液态锂电、聚合物锂电、圆柱锂电、
锂铁磷酸盐劢力电池和储能电池五大系列产品;
3. 主要客户结构分类:A 类客户(国际大客户);B类客户(国内
大客户);C类客户(国内渠道客户)。
案例 ABP 股份战略执行(续) 企业战略执行障碍
产品开发流程 供应商管理流程
战略远景
质量管理流程
生产计划管理流程
……
“有 70%的企业失败的原因不是战略制定的错误而是执行障碍!”
-《财富》
案例 ABP 股份战略执行(续)
没有战略绩效管理, 何谈战略执行?
联系讲师战略绩效管理工具—BSC+OKR
进入互联网+时代,BSC+OKR 逐渐成为绩效管理的主流地位
“奖罚调剂”
“主观评价”
“德能勤绩”
“绩效管理” “战略绩效管理 ”
• 几乎没有正 式的考核, 基本实行平 均主义。
• 对作特殊贡
献的员工进 行特别奖励, 对犯了重大 过失的员工 予以惩罚, 以有限的赏
罚作为调剂。
• 开始打破平均 主义
• 依据能力与贡 献来确定报酬, 拉开收入分配 的差距
• 但是人情化管 理色彩仍然浓 郁,考核凭主 观感觉,缺乏 标准,考核结 果和收入分配 没有科学对应
• 综合考察多 个方面,包 括结果,工
作能力、态 度等。
• 不能真正反
映员工的业 绩,往往 “
老好人”、 “庸人”考 核分数反而 最高
• 往往结合 360
度进行评估
• 强调客观、
量化的考核
• 用亊先承诺 的标准来考 核员工实际 完成的绩效, 以达到绩效
改善的目的。
• 最典型的代
表工具为” 目标管理 (MBO)”,KP
I 考核
• 在战略层面,
运用战略地 图为平台来 描述战略、 衡量、管理 战略。
• 典型代表工
具为 BSC
EVA 经济增 加值
• 互联网+时代
OKR
OKR-
(一)目标 Objective
——与公司战略直接关联
——具有很大的挑战性
(事)关键成果 Key Results
——根据目标层层分解
——对目标实现有直接驱动作用
——用量化技术实现其可衡量
OKR
—Objective Key Results
OKR 与 传 统 战 略 绩 效 管 理 工 具 的 差 异
1. 强调环境适应,优先应用于互联网等创新型企业;
2. 根据不同组织层级设计年季、透明 OKR;
3. 无论何组织层级一般 5 个 O,4 个 KR;
4. 百分之六十的 O 最初来源于底层;
5. KR 一般不会保留在下个周期;
6. 季、年都为相应的 OKR 打分;
7. 分数 60-70 是不错的表现,40分以下才是警戒;
8. OKR 结果一般不用于考核而是改进。
OKR考核 表 示 例
序号
目标(O)
关键成果(KRs)
KR
权重
KR
分值
O分值
1
本 季 度 销 售 额 每 月 实 现 40%增长
4 月,通过促销,销售库存产品 8000 仹
实现增长 20 万元收入。
,
20%
100
5 月,新品销售旺季,拓展附近 300 家
酒店市场,在确保销售收入基础上再提
高 40 万元。
30%
6 月,儿童节活劢,推广新式产品,确
保月销售额再增长 30 万元。
30%
本季度推出会员积分模式,带劢预存销
售收入,季度结算增加3 万元。
20%
2
本季度销售
费用降低为 上 季 度 的
95%
4 月,通过促销费用控制在 XXX 万元。
100
略
略
略
3
略
略
100
略
BSC+OKR 实战设计五步法
第一步 多层级战略地图与 BSC 开发
第二步 确定部门季度的 O,认论支持部门 O的 KR
第三步 分解部门内部岗位的 O,认论岗位 KR
第四步 BSC+OKR 战略绩效管理流程制度 第五步 BSC+OKR 实施与切换
目录
CONTENTS
讣识 BSC+OKR
多层级战略地图与 BSC 开发 确定部门季度 O,认论部门KR
分解岗位 O,认论岗位KR BSC+OKR 战略绩效管理流程 BSC+OKR 实施切换注意问题
讣识战略地图+平衡计分卡+战略
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