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第八章 销售行动计划 （一）销售指标的分解 销售指标一般是按照时间、区域、产品和客户几个维度来分解，以时间作为横坐标,以区域、产品和客户作为纵坐标。 1.时间 ? 销售指标是否分解到月 很多企业把销售指标分解到月。因为大部分的产品具有季节性特征，所以在分配的时候，需要根据产品销售的淡旺季的规律，把销售额合理分配到各个月份。 ? 销售指标如何分解到月 ① 销售指标分解到月的误区 很多企业会根据销售人员的历史销售额确定销售任务额度，其实这样做是很危险的！ 【案例】 某企业的销售人员1月份做得很好，企业便要求他明年1月份多做一些，2月份做得不好，那明年2月份就定得低一些。如此以来，销售人员认为做得好的话他也多拿不了多少，所以他就不可能做得那么好；做得不好的时候，企业也不会饿着他，所以他也不会想办法改进提高。这样定指标其实存在着很大的问题。 作为销售人员，他会想：我怎么销售能实现我的利益的最大化？那就有可能是1月份他做得最低，2月份做得最好，这样他得到的利益就是最大的。销售人员只要跟经销商商量好，把买卖时间稍微往后错位一点，就可以顶他两个月的奖金提成。 在这种情况下，销售额很有可能受到人为操纵，企业就会出现销售额的波动，销售人员就一定会有博弈的机会，所以这种分配是不合理的。 ② 如何解决销售指标分解误区 第一，经过反复研究和不断推理，最后得出一个结论，销售人员分配到的销售额，应该在历史销售额的平均线上上下波动。 第二，销售人员可能会认为这样定不合理，认为某个时段是淡季，却仍然让他保持原有销量是不公平的。但是销售人员的价值是什么？就是要做到淡季不淡、旺季更好，这才是合格的销售人员。 第三，除此之外，企业还应该在自己的产品组合上进行合理的改进，这样就可以解决产品销售出现的波峰波谷问题。 2.区域 销售指标应该如何分解到区域呢？ ? 如何确定相对成熟和相对不成熟区域的销售额 【案例】 A地区和B地区未来的市场潜力都有100万元。A地区现在能达到5万元，而B地区现在只有1万元。一般的销售人员肯定会选择去A地区，因为A地区是成熟的地区，它增加1%的时候，销量便提升1万元。如果销售人员按10%提成，他便可以拿到1000元。而在B区，同样的情况下，他也能拿到1000元。但是，由于两个地区的市场成熟度不同，在B地区销量要增加1%比在A地区付出的劳动和精力要大得多。 ? 销售区域如何划分更合理 一般来讲，全国性的企业按省份来划分会好一些。那么省下面的区域又该如何划分呢？ 【案例】 假设北京地区有四个销售人员，那么北京的四个部分该如何划分呢？ 有的企业就是简单地按照方位进行划分，但是所有的销售人员都不愿意去南边。因为北京的南三环再往外走，就是一片麦地了。而北京的北边一直到六环都很繁荣。东边做生意还可以，但西边多是机关，企业不多，推销产品存在困难。 通过这个案例可以看出，简单地按照方位划分区域是不科学不合理的。 ? 销售额中的区域制约因素 区域中有的因素很可能制约企业的销售额，如客户的分布、交通、文化、销售历史和人员素质等等。 ① 可以用坐标来阐释销售的区域因素，横坐标是市场开发难度,纵坐标是客户认知度。 ② 把销售的区域因素和市场开发难度打分，再将两者相乘，就得出难易程度系数。 ③ 这么大的市场，总体的数量跟每一个个体的分布一定要均衡。销售指标按区域中的行业、客户保有量和目标群体来划分比较合理。 ? 【案例】 有一家外资企业叫玛氏集团，它除了生产宝路维佳猫粮之外，还生产德芙巧克力和MM豆。它在北京有三家代理商，它对区域的概念非常重视，每个宠物食品店的分布都和人口密集区相关。 3.产品 为什么要对产品进行细分？对产品进行细分，而且直接跟考核挂在一起，是因为公司有产品策略的要求，在产品矩阵中，哪些是现金流产品，哪些是做流量的，哪些是做利润的，哪些是做客户的，都要分得很清楚。 ? 销售指标如何分解到产品 比如，某企业有A、B、C、D四种产品，销售额是1000万元。有企业认为，A是主力产品，应该分到销售额500万元，B和C各200万元，D分到100万元。 ? 关联考核 销售人员不光要对A产品达到500万元的指标负责，还要对其他的指标负责。在这种产品矩阵情况下，公司要进行关联考核。那么，该如何定义关联考核呢？ 【案例】 什么是关联考核 某企业有A、B、C、D四种产品，销售额是1000万元。有企业认为，A是主力产品，应该分到销售额500万元，B和C各200万元，D分到100万元。销售人员必须完成A，同时完成D才能拿到A的提成。 这就属于关联考核的一种提法。 最严厉的关联考核是，每一项必须完成。如果没有关联考核，就会导致销售人员更偏重做A，因为它更容易，市场相对成熟；有了关联考核以后，就能保证所有人既要做A，又要做D，保证D产品未来成为公司的主打产品，或者是公司战略目