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第五讲 战略制定——工具与逻辑 没有什么简单、一成不变的准则或战略能够自动指出一条正确的道路。没有什么规则体系能够保证企业制定成功的战略。什么技术都做不到这一点。企业组合（增长/市场份额矩阵）曾作为战略思想作出过重大的贡献，然而今天它已遭人误用和滥用。企业组合可以是极为有用的工具，但它也会产生误导，甚至成为束缚。 ——查理德.K.洛赫里奇 管理者的头脑 彼得.杜拉克 如果你理解管理理论，但不具备管理技术和管理工具的运用能力，你还不是一个有效的管理者；反之，如果你具备管理技巧和能力而不掌握管理理论，那么充其量你只是一个技术员。 战略决策的程序 1、决定决策目标 2、对环境进行分析 3、提出备选方案 4、对备选方案进行评价，并作出选择 5、实施方案 战略制定的四阶段分析框架 第一阶段 信息输入阶段 外部因素评价 （EFE）矩阵 内部因素评价（IFG）矩阵 外部关键因素评价矩阵(EFE) 步骤： 1、确定外部关键因素。通过对经济、政治、政府、法律、社会、文化、人口、技术、竞争等因素逐一进行分析，确定一个外部关键因素集合。外部关键因素数量一般控制在10～20个之间。 2、对所选关键因数进行分类（机遇、威胁）。按重要程度进行排序。 3、通过一系列数学变化（包括对成功的竞争者和不成功的竞争者进行比较，以及通过集体讨论而达成共识等）得出各因素权重。各因素权重之和应等于1。 外部关键因素评价矩阵(EFE) 4、就各关键因素对企业的影响程度进行评分。机遇评分范围为1～5分，威胁的评分为－1～－5分。 5、用每一个因素的权重乘以它的评分，得出这一因素的加权分。 6、将所有加权分相加，得出企业的总加权分。 在EFE评价中，企业最高得分为5分，最低得分为－5分，平均分为0分。平均分以上表明外部环境有利，反之为不利。 注记： 在EFE中，权重的确定是难点。现实操作中由于关键因素一般都超过10 个，因此无法采用AHP进行分析。在此，推荐采用以下程序进行转换。 （1）对各因素进行排序； （2）计算各要素排序的倒序，即排第一位的为1/1，第 二位的为1/2，以此类推； （3）将各要素的倒数相加，得总倒数A； （4）以各要素的排序的倒数除以A，得到各要素的初步权重，如第一位要素的权重为1/1/A，第二位为1/2/A。该过程成为单位化过程，经过单位化过程处理，各要素的权重之和便等于1； （5）对初步权重数据进行判断，确定其离散度是否合适（即各要素之间权重的差距是否合适，是过大还是过小） （6）如果差距过大（小），可对各要素排序的倒数进行开方（乘方）处理（幂数一开始可以定低一些），回到步骤（4）重新计算各要素的权重。对该结果再次进行判断，如果还没有满意，则进行更高次数的开方（乘方）处理，直到得到满意结果为止。 外部关键因素评价矩阵 内部关键因素评价矩阵（IFE） 评价步骤： 1、确定内部关键因素。通过对公司财务状况、管理水平、规模与成本优势、技术优势、市场网络、独特的资源等个方面的分析，确定企业的内部因素集。内部关键因素的数量一般在10～20个之间比较合适。 2、对所选因素分类，将优势、劣势分开。按重要程度排序。 3、确定IFE矩阵各关键因素权重。 内部关键因素评价矩阵（IFE） 4、对各种资源进行评分，评分范围为1～5分。1分为绝对劣势；2为表示在这方面较为薄弱；3分处于中等水平；4分表示有较强的竞争优势；5分表示在该方面有绝对优势。 5、用因素的权重乘以评分得出加权分。 6、将所有因素加权分相加，得出总加权分。 在IFE评价中，企业的最高分为5分，最低分为1分，平均分为3分，3分以上表示企业有一定优势，反之则处于劣势。 某房地产企业内部分析评价矩阵 战略制定的四阶段分析框架 第二阶段：匹配阶段 匹配阶段需要解决的是将内外部关键要素进行综合分析，匹配出可供选择的战略方案。这一阶段提供的是一个战略的可行集，把分析的范围缩小，为下一步战略评价做好准备。 常用战略分析工具 SWOT矩阵：威胁—机会；劣势—优势 SPACE矩阵：战略地位与行动评价 BCG矩阵:业务增长/市场份额 I-E矩阵:内部—外部 大战略矩阵 市场成熟度/协同度矩阵 1 SWOT分析矩阵 SWOT分析模型简介 　来自于麦肯锡咨询公司，包括分析企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。 　通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方；并让企业的战略变得