某上市公司的绩效管理与绩效考制度某上市公司的绩效管理与绩效考核制度.doc

**上市电子公司的绩效管理与绩效考核制度 第一部分：绩效考核过程 **上市电子公司的绩效管理与绩效考核过程，其基本程序为： 一、制定绩效目标： 各级主管根据本年度（或考核周期）公司对员工要求和期望，在与员工协商的基础上确定年度（或考核周期）工作目标； 部门负责人的考核内容包括： 部门量化指标：针对部门可以量化的关键业绩指标； 部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标； 追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核； （以上部分权重为70%，参考值，具体分配由考核责任人确定） 工作行为与态度考核； （此项权重为20%，参考值）； 管理行为考核。 （此项权重为10%，参考值） 不良事故考核。 其他具有管理职能职位的考核内容包括： 指标性目标：可以定量衡量的考核目标； 重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目标； 追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核； （以上部分权重为70%，参考值，具体分配由各级考核责任人确定） 工作行为与态度考核； （此项权重为20%，参考值）； 管理行为考核； （此项权重为10%，参考值） 不良事故考核。 非管理职能职位的考核内容包括： 指标性目标：可以定量衡量的考核目标； 重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目标； 追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核； （以上部分权重为80%，参考值，具体分配由各级考核责任人确定） 工作行为与态度考核。 （此项权重为20%，参考值） 5)不良事故考核。 各级主管将设定的目标填写到相应的年度（或考核周期）考核表中，并确定每项目标的权重；呈报上级主管认定后，统一交至人力资源部备案。 二、建立工作期望： 为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制，各级主管在填具考核表后，必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行沟通； 沟通的基本内容包括： 期望员工达到的业绩标准； 衡量业绩的方法和手段； 实现业绩的主要控制点； 管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和帮助； 出现意外情况的处理方式； 员工个人发展与改进要点与指导等。 三、建立目标任务指导书 在沟通的基础上，管理者与被管理者双方共同填写“目标任务指导书”（见附表五）。 四、绩效形成过程指导 管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现以及管的指导，如实随时记录在“行为指导记录”中，以便为实施绩效管理积累客观依据。 五、绩效考核 各级主管在考核时，必须依据客观事实进行评价，尽量避免主观，同时做好评价记录，以便进行考核面谈。 六、绩效考核面谈 在考核结束后，各级主管必须与每一位下属进行考核面谈，面谈的主要目的在于： 肯定业绩，指出不足，为员工职业能力和工作业绩的不断提高指明方向； 讨论员工产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以便形成双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下年度（或考核周期）的绩效改进目标； 在员工与主管互动的过程中，确定下年度（或考核周期）的各项工作目标和目标任务指导书； 如有必要，可修订年度（或考核周期）的“目标任务指导书”，但必须经过上一级主管同意后方可。 七、考核结果处理 1、考核的结果，经上级主管核准后报人力资源部，以便进行必要的调整。 2、人力资源部在对各部门考核结果进行调整后（如需要），呈报总经理核准，并按核准后的考核结果执行。 3、考核资料必须严格管理，一经考核结束，人力资源部须将原始表格归入员工档案，员工个人和主管只能保留复印件。 4、任何员工对自己的考核结果不满，均可以在一周内向上一级主管投诉，也可以直接向人力资源部投诉。接到投诉的主管或人力资源部，在接到投诉后一周内，组织有关人员对投诉者进行再次评估。如投诉者对再次评估仍不满意，可以进入劳动争议处理程序。 第二部分：考核结果的应用 一，总体考核标准 （一）月度考核 月度考核总分1000分，划分为五个等级，考核结果实行强迫分配，考核等级对应的分配比例如表一： 表一： 等级 A（优秀） B（良好） C（称职） D（基本称职） E（不称职） 标准 40％月基本薪酬 30％月基本薪酬 20％月基本薪酬 10％月基本薪酬 无 比率（%） 5 20 50 20 5 注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资 （二）年度考核 年度考核总分1000分，划分为五个等级，考核结果实行强迫分配，考 核等级对应的分配比例如表二： 表二： 等级 A（优秀） B（良好） C（称职） D（基本称职） E（不称职） 标准 1月基本薪酬 80％月基本薪酬 60％月基本薪酬 50％月基本薪酬 无