集团公司战略规划管理办法.doc

集团公司战略规划管理暂行办法 第一章总则 为强化集团公司战略规划对企业重大经营活动的指导作用，提高集团公司战略推动、协调、控制的能力，确保集团公司总体战略方针与目标的贯彻和落实，结合集团及各成员公司现状，制定本办法。 本办法适用于集团公司全资或控股的独立法人实体（又称“各成员公司”）。第二章 集团战略规划体系综述 2.1 战略规划管理是保证集团公司的总体发展战略方向和目标顺利实现所采取的管理方式。集团的战略规划管理在组织上由集团公司领导层和集团公司所属各单位两个层面构成。在内容上由三年滚动战略规划和年度经营计划以及季度经营回顾与分析三部分所组成，如下图所示： 2.1.1 三年滚动战略规划是公司根据外部环境和现有资源，从整体的业务发展需 要出发而制定的总体发展战略，报告应包括以下内容：公司内外部环境、现有核心业务的市场前景、经营状况、核心竞争力的系统分析与综合评价；分析并确定公司发展目标、现有业务与规划业务的战略定位；公司核心业务的发展策略、盈利模式和保障体系；对公司整体和核心业务未来的关键业绩指标进行系统分析和设定。 年度经营计划是实现企业长期战略规划的重要保证。各成员公司每年应按照战略规划确定的经营方针和目标要求，编制下年度的具体经营计划及定量的关键业绩指标（KPI）和定性的行动计划，并签订业绩合同，以确保战略规划目标的实现。业绩合同采用平衡记分卡的形式，通过跟踪财务、客户、内部运营、学习与发展等四个维度的关键业绩指标（KPI）来实现对企业年度经营计划的监控与管理。关键业绩指标（KPI）应设定年度指标和分季度的指标。业绩合同由该企业的关键管理人员与集团管理层签署。 季度经营回顾与分析：根据年度经营计划中所确定的各关键业绩指标（KPI）按季度对该公司年度经营计划完成情况进行监控。若企业实际完成情况与计划值有较大差距，应分析产生差距的原因并制定详细的改进计划。企业实际的业绩完成情况将对下年度的三年滚动战略规划的制订产生影响。每年年底应对该年度的总体业绩合同完成情况进行回顾与总结并制订下年度的经营计划 集团公司下属各成员公司是集团公司战略规划和实施的业务单位，各单位必须按照集团战略规划管理办法的要求，积极组织编制本企业的三年滚动规划和年度经营计划，指导企业开展各项经营活动，保证各项指标和行动计划的顺利完成。集团公司对各成员公司的战略进行审批并监控其战略的实施。 各成员公司必须明确指定战略规划报告编制的主管部门和负责人，建议由公司CEO 或由CEO 指定公司副总牵头，成立专门的工作小组，并由各部门配合共同完成每年的战略规划工作。 2.4 各成员公司应建立畅通的战略信息收集渠道，确保能及时获得来自政府、重要客户、主要竞争对手等的重要外部环境信息，并建立完善的公司内部信息收集与汇总机制，为企业战略的制定、实施和评价提供基础数据和支撑。 第三章 战略规划的组织结构和职能 集团公司管理层是集团公司总体战略的决策者 确定集团公司中长期宏观战略目标和发展方向 决定集团公司整体业务组合和核心业务 根据环境变化做出战略变革决策 审议并通过集团公司战略规划、业务战略规划及所属企业战略实施计划 战略发展部是集团公司战略规划的主管部门 负责编制集团公司战略规划 负责战略规划的日常管理，包括对成员公司的培训和指导等 指导集团公司各成员公司编制三年滚动规划和年度经营计划 按季度和年度推进落实、检查评价战略规划的实施结果 向集团管理层反馈战略规划评价信息 集团公司各成员公司是集团公司战略规划的业务单位。 3.3.1 确定本企业在计划期内的发展方向和远景规划，制定企业三年滚动战略规划和年度经营计划 组织三年滚动战略规划和年度经营计划的具体实施和落实 参与季度战略实施结果的评价并按要求提交相关报告 向集团公司反馈战略规划实施信息和结果，并按集团要求进行改进 第四章 战略规划的流程 战略规划流程包括战略规划与年度计划制定流程和企业经营业绩评估流程 战略规划与年度计划制定流程（如下图所示），主要包括以下步骤： 流程说明： 1、集团战略发展部根据集团外部环境变化和集团领导要求，制定年度三年战略规划模板和要求（包括时间节点）并发布给各成员公司； 2、各成员公司收到集团发布的模板和要求后按照要求撰写本公司三年战略规划报告； 3、战略规划报告初稿完成后，各成员公司在要求的时间节点前发给集团战略发展部审核； 4、集团战略发展部收到成员公司报告初稿后根据掌握的信息和要求核对成员公司报告是否满足评审要求； 5、如果集团战略发展部认为成员公司战略规划报告初稿不满足评审要求，则成员公司须按照集团战略发展部要求进行修改并再次提交给集团战略发展部审核； 6、如果集团战略发展部认为成员公司战略规划报告初稿满足评审要