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* （一）继任计划应遵循的四个原则： 关注绩效：当前所显示的优秀绩效是未来受到关注和发展的入场劵。 人员需要在领导梯队上持续流动：不能只在一个领导层级使用继任计划，所有层级都要这么做。 全面理解领导梯队层级的要求：对各层级所需的领导技能、时间管理能力和工作理念进行清晰的交流和评估。 同时兼顾短期和长期的发展需要。 第3章 继任计划 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. * （二）从以下三个方面理解继任计划： Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 三类潜能 转型潜能 在3-5年甚至更短时间内可以从事下一层级的工作 成长潜能 3-5年内便能从事同一层级的更重要工作 熟练潜能 能够继续在现任或相似职位上增强能力 潜能是指一个人在将来能完成的工作。领导梯队模型提供了适当的表达方式，使得潜能更易于讨论，同时能够根据不同潜能采取相应的措施： 第3章 继任计划 * 二、设置清晰的潜能评价标准 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 领导梯队不是一根笔直的管道，而是六道90度拐弯的弯道.在每一个拐弯处，都应该减速、思考、学习、进步。员工必须清楚自己在每一个弯道上应该具备哪些潜能。 认为自己能够完全理解潜能，这样的想法是个陷阱。今天的潜能不一定是明天的潜能，继任工作和潜能鉴定需要至少每半年进行核查，应该根据个人和工作的新情况改变评估。 第3章 继任计划 三、潜能考量 * Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 卓越/转型 具备这一优秀绩效和潜能组合的个人已经做好准备承担来自更高领导层级的任务。 方格1 卓越/成长 这样的人员要暂时留在原来的领导层级上，但他仍能通过那些有助于他到达下一层级的方法取得进步。 方格2 卓越/成熟 老练的专业人员应该待在他们现任层级上，但必须表彰他们的贡献。 方格3 全面/转型 现在和将来对公司都很有价值的管理人员。 方格4 全面/成长 绩效提升是关键，如能做出更好成绩，应被委以所在层级中更重要的工作。 方格5 全面/成熟 取决于绩效是提高还是下降，可能成为现任职位中的佼佼者，也可能下降成为无关紧要的执行者。 方格6 非全面/转型 新近得到提升的人，需要时间和经验以及相应的训练来提高他们的绩效。 方格7 非全面/成长 严格的绩效管理至关重要，在完成工作方面，这些人不能有任何的失职或偏差。 方格8 非全面/成熟 经常在不合适的领导层级工作，应该重新安排至低一级的层级甚至解雇他们。 方格9 熟练 成长 转型 持续绩效水平 将来可能的工作贡献 卓越绩效 全面绩效 非全面绩效 第3章 继任计划 四、潜能-绩效矩阵 * Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. * 五、（一）如何才能准确运用领导梯队模型促进继任工作？ ▲让参与者都清楚层级转型意味着什么。明白转型所要求的学习内容和能力变化有助于避免他们判断失误，并能传达提升的实际标准。 ▲领导梯队模型提供了相关的内容界定，表达方式和讨论框架，有助于公司和员工在继任工作上形式有更好的交流对话。 ▲好的继任工作要求在所有业务和职能方面都有一致的判断标准，给予每个继任人选同样的挑战和要求。 第3章 继任计划 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Pr