模板：经理实战模块—有效设计薪酬激励组合(李善奎).pptVIP

薪酬设计概述 薪酬设计概述 薪酬是劳动者与用人单位进行价值转化后的一种补偿性收益，是单位支付给员工的劳动报酬！ 补偿包括物质性补偿与精神性补偿！ 物质性补偿包括直接性经济报酬与间接性经济报酬！ 精神性补偿包括工作本身因素、价值实现因素及工作环境因素！ 设计思路一 物质报酬与精神报酬组合设计 直接性经济报酬是单位按照一定标准以货币形式向员工支付的薪酬。 间接经济性报酬不直接以货币形式发放给员工，但通常可以给员工带来生活上的便利，减少员工额外开支或免除员工后顾之忧。 设计思路二 直接经济报酬和间接经济报酬组合设计 直接经济性薪酬设计策略 凝结员工价值的三要素： 岗位 能力（技能） 绩效 讨论（一） 1.哪些企业或岗位适合以岗位为价值标准的薪资体系？ 2.哪些企业或岗位适合以能力（技能）为价值标准的薪资体系？ 3.哪些企业或岗位适合以绩效为价值标准的薪资体系？ 设计思路三 岗位价值薪酬体系、能力（技能）价值薪酬体系、绩效价值薪酬体系的组合设计！ 三价值薪资体系设计程序 绩效管理模型 薪资的内涵 薪资不能简单理解为公司成本的一部分，更是企业中最大的激励因素之一！ 讨论（二） 所谓好的薪资体系应该何样？ 薪资设计者具备的条件 精通劳动法、劳动合同法、个人所得税法等国家相关法律法规 熟悉组织行为学、员工心理学、社会学 熟悉财务知识与公司财务帐目处理 精通人力资源管理中职位管理、岗位分析、岗位评价、岗位分类、任职资格、绩效管理等专业知识与技能 拥有项目管理知识与操作经验 熟悉公司所在行业专业知识、公司经营战略、公司发展规划等技能 岗位分析 岗位分析介绍 岗位分析又称职务分析，是指从组织战略、经营目标及业务流程出发，对组织中各个岗位设置目的、职责、工作内容、工作关系、工作环境等工作特征以及对该岗位员工的素质、知识、技能要求等任职条件进行调查、分析后进行客观描述的过程！ 岗位分析从一种宏观分析与微观分析相结合一种技术性分析！ 岗位分析的准备阶段 时刻准备着被别人认可是开展工作的起点康熙王朝之恩威并剂.RMVB 赢得领导的支持新三国之领导支持.rmvb 岗位分析计划制定 岗位分析的《立项申请》 关键岗位岗位分析必要性的培训工作 公司内部岗位分析工作的宣传 岗位分析资料收集方法的选择 岗位分析考核标准编制、培训、执行 岗位分析小组的建设 岗位分析小组与岗位分析操作人员 岗位分析小组组成成员 最高领导任组长，分管副总经理任副组长，人力资源部经理（或专业岗位分析员）任分析员，其他各部门负责人任小组成员，小组成员以奇数标准为准！ 组长职责：负责岗位分析《立项报告》的审批、岗位分析计划审批与监督执行、岗位分析工作的考核、岗位分析结果的验收工作。 分析员：《立项报告》的编制、岗位分析计划的编制岗位分析计划书.doc、岗位分析人员分工安排、分析表格的编制、岗位分析会议的组织、岗位分析培训材料的制定、岗位分析宣传材料的编制、岗位分析人员的培训、岗位分析中突发事件的处理、岗位分析报告表格编制工作。 各部门负责人： 参与部门经理及以上岗位的岗位分析工作 主持部门内岗位分析工作的宣传工作 负责部门内岗位分析材料的分发、收集 负责协助部门内岗位分析工作 岗位分析操作人员： 负责岗位分析后勤准备工作 负责岗位分析中差异信息的检索工作 负责岗位分析报告的编制工作 负责岗位分析小组要求进行的其他工作 岗位分析阶段 岗位分析场地 可容纳20人的封闭式会议室 分析时间 不耽误正常工作的工作期间 会议参与人至少参与信息收集、分析结果讨论两次会议 参与人 经理级（含）以上的岗位分析参与人：岗位分析小组成员、文字处理人员 经理级以下的岗位分析参与人：人力资源部分析人员、部门经理、待分析岗位优秀员工 需要设备 电脑一台、投影仪一台、白板一面、水笔两支、岗位调查表若干《工作岗位信息调查问卷_》.doc 所需材料 组织架构图（原） 岗位说明书（原） 工作流程图（原） 岗位关系图（原） 岗位分析程序 1.信息收集 2.原组织结构分析 3.原岗位调查