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活动量管理工具的使用现状： 1、业务员不交工作日志、不写工作日志。 2、工作日志是记录本，而不是活动量记录反馈表。 3、无法掌控业务员拜访客户量，拜访质量无法评估。 4、结果而不是过程。 名单收集（P）：业务员本周是收集多少名单实现的本周拜访量 电话约访（TA）：业务员本周打了多少个约访电话 初次接触（OP）：业务员与客户做初次见面 需求分析（FF）：业务员为客户作保险方面的需求分析 说明和促成（P/C）：业务员为客户作建议书的说明和促成 售后服务（S）：业务员为客户做售后服务 转介绍（R）：业务员本周得到的转介绍名单 FYP：本周成交保费 FYC（预估）：业务员预估本周成交的保费产生的首期佣金 件数：本周成交保单件数 * 案例一 日均1访，拜访远远不足，是否欠缺电话约访技巧，是否可以开发陌生市场； 活动量不足,名单收集过少，主顾开拓不力 没有增员访，转介绍的拜访也没有； 表扬仅仅是针对业绩，但能力并没有完全达到要求 案例一诊断 * 肯定业绩的同时，要求属员严格按活动量管理要求做,坚持每天至少四访； 通过衔接训练掌握专业化销售流程； 利用P50表工具收集客户名单。 养成好的拜访习惯,了解一访的真正含义 案例一辅导方案 * 案例一 本周累计拜访16访，拜访量仍不足 典型的促成浑身无力症患者。后期可能会因不能签单而挫伤拜访热情 同样缺少增员和转介绍访； 没有售后服务 案例二诊断 * 案例一 从衔接训练课程中加强专业化销售的训练，特别是促成，并进行实战演练 多进行老客户回访,树立服务行销的观念 强化拜访的有效性，深度挖掘已有的客户资源 案例二辅导方案 * 案例一 自己做到每日平均5访，是很不错的，但是只停留在接触、说明阶段，可能对p50的客户的筛选力度不够 促成不利 有转介绍的观念 没有增员访 没有售后服务 案例三诊断 * 案例一 认真填写P50，寻找优质客户，制定拜访计划 用心制作计划书 继续坚持好的拜访习惯 案例三辅导方案 活动管理的流程 活动目标表 分解收入、活动目标并承诺 寻找拜访目标 根据筛选客户名单制定拜访计划 主管根据检查分析拜访过程制定分解工作目标、计划 填写拜访记录 实施辅导、训练达成或超越目标 计划100、财富50 主管工作日志 销售工作日志 三联单 课程大纲 一、课程导入 二、活动量管理的重要性 三、活动量管理的关键点 四、活动量管理工具解析 五、课程总结 想一想 二次早会中辅导追踪的占比 ？ 50% 辅导追踪的有效方式 ？ 借助工具分析活动量 谢谢 Thank you * 找糖的游戏，湖南长沙擦鞋的故事导入 计划100的填写要领 填入想到的名单，不做任何过滤 分析名单来源 按表格填写各项资料 分析排定拜访优先顺序 * 三联单是由5个部份构成，分别是《每周活动计划表》、《主管每周活动计划表》、《业务室活动管理周报》、《业务部活动管理周报》、《支公司/营销服务部活动管理周报》，其中业务员填写的是第一个表，涉及到业务主任填写 1、三联单的填写： （1）活动标准：制订每天及每周的拜访量标准。 营 销 员：每天至少4访，每周20访； 业务室主任：每天至少2访，每周10访，另外每周至少 做2次陪访和2次增员面谈； 部经理和督导：每天至少1访，每周5访。另外每 周至少做3次陪访和3次增员面谈； 1、个人部分 主管《每周活动计划表》 业务部经理/督导《每周活动计划表》 2、团队部分 《业务室活动管理周报》（业务室主任填写） 《业务部活动管理周报》（业务部经理/督导填写） 《支公司/营销服务部活动管理周报》（支公司/营销服务部填写） * 目前多数分公司推行的主要活动管理工具是工作日志，但工作日志在活动管理方面有以下不足： 1、工作日志填写的都是已经拜访完的客户，无法预先掌控业务员的拜访计划。主管对工作日志的检查是结果检查，不是计划监控。 2、业务员每天要将工作日志随身携带，便于填写，主管拿到工作日志的时间有限，批阅和辅导都不方便。 3、工作日志上记录的是每个客户的拜访记录和个性问题，对业务员拜访的整体情况缺乏汇总分析，主管的辅导很难有针对性。 4、工作日志的内容比较多，早会上检查时间较长。 5、工作日志是由业务室主任批阅，业务部经理、支公司/营销服务部看不到业务员的拜访情况，无法掌握整个团队的活动情况。 由于工作日志存在以上的问题，且部分主管对于活动量管理不重视，不坚持，对业务员的活动不检查、不监督，造成业务员轻视对活动工具的使用，工作日志形同虚设，主管把追踪过程变成了强调结果，业务员把工作计划变成了应付检查。活动量化系统的弱化，直接导致了团队体能的下降，留存率的下滑，对我司团队的长远发展十分