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GE首席执行官伊梅尔特：CEO必须成为道德领袖 　　“一个公司的首席执行官或者领导人必须同时成为道德领袖，也就是必须在公司树立起诚信标准和典范。无论你有多少法律法规，它们都无法使人避免贪婪。你必须每天在公司讲诚信、诚实。”GE首席执行官杰夫·伊梅尔特如是说。 　　伊梅尔特：CEO必须成为道德领袖！ 　　【GE的优势在于现金流！】 　　最近大家会经常听到”Conglomerate”(联合大企业)这个词，实际上Conglomerate指的是那种单纯在财务上联结在一起的大型企业。然而在GE，我们希望的是把我们公司看成一个由多个业务单元组成的公司，这个公司有统一的文化、统一的财务制度和人力资源体系，有一套统一的理念把这个业务非常广泛的公司聚合到一起。 　　统一的业务模式 　　首先我们有统一的“业务模式”，这个业务模式使得GE在各个经济周期都能取得成功，也是GE之所以经过100多年的发展长盛不衰的重要原因。 　　我们的业务模式主要有三点。我们首先拥有一系列领先的业务，这些业务能够经历不同经济周期。我们的动力系统业务过去几年发展势头很好，现在业务开始下滑，而塑料集团、医疗系统集团的业务正蒸蒸日上。这些业务使我们在每一个经济周期的成长速度比竞争对手要快，不断获取市场份额。 　　三大战略举措 　　在这个基础之上，我们还有一些战略发展举措。其一，我们有六西格玛，我们全公司都贯彻这套做法，来更好地和客户打交道，在体制内杜绝浪费，每天不断改进我们的流程。其二，我们有全球化的举措。我们试图成为一个全球性的公司，把业务扩展到世界的每一个角落。其三，我们推广电子商务、使用信息技术，并且不断在公司利用信息技术拓展业务。这些战略发展举措让我们不断变革、发展和完善自己。 　　强有力的财务纪律 　　我们业务模式最后一个重要部分是，我们有很坚实的财务业绩，并且我们非常重视现金流。过去一段时间大家听到安然等公司的丑闻，造成这样的局面是因为这些公司没有强有力的财务纪律和财务控制制度。而这一点在GE恰恰是非常强的。GE的优势就在于，我们非常重视现金流，在其他公司缺乏资源的时候我们有资源。我们利用这种优势不断壮大自己，这使我们即便在经济形势较差的时候仍能够抓住机会进行收购，进行投资。 　　用价值观评价人 　　在GE，我们评价每一个业务领导人、每一个管理人员，不仅看他的业绩，而且看他的价值观。在GE，价值观谈得非常多，我们希望通过价值观来影响我们每一个员工的行为，在整个公司建立一套行为规范。在GE，有三个价值观是永远不会改变的：坚持诚信、注重业绩、渴望变革。我们认为这三点涉及到每一个人，并且这三点是不会变的。 　　【百年GE来自“人”与“文化”！】 　　如果你想成为一家长盛不衰的公司，你必须在人力资源上投资，你必须了解：人是你最重要的资源、最宝贵的资产，因为人能够推动变革。如果你有这样一种企业文化、一种体系和价值观的话，那么你就有充分信心来推动变革。 　　西方公司体制的本质 　　我所习惯的资本主义制度就是有关激励的制度，从根本上说就是把人的头脑、心和钱包统一起来，也就是说，你可以激发员工的创意，让他们做自己愿意做的事，对工作充满热情，同时付给他们丰厚的报酬。这样的机制我认为无论在什么制度下都行之有效。 　　GE为什么能够横跨三个世纪？因为我们坚持不懈地推崇三个核心价值观：坚持诚信、注重业绩、渴望变革。我们不断变化，改变业务架构，我们在世界各地开展业务，我们面临一系列的挑战，但是我们继续实现我们的业绩目标。 　　我想中国企业若要成为一个持久的实体，它们面临的最大挑战是必须有能力利用市场的力量。如果中国的企业想成为延续100年乃至200年的话，它们必须走出国门，它们必须面对外来的竞争，它们必须学习如何在美国、欧洲或者日本以及世界其它地方销售它们的产品。我认为对中国公司来说最需要改变的是：要关注客户，追求市场，强调市场，强调客户服务和技术创新，了解新的市场趋势。 　　如果要问GE能够持续发展124年，其中最突出的原因是什么？那就是：人和企业文化。 　　【GE强在从失败中学习！】 　　对于哪些业务能做成功，哪些做得不成功，我们向来是很坦诚的。在上世纪60年代，GE当时必须在飞机发动机和计算机业务之中作一个选择。当时我们在这两个领域都开展业务，在计算机方面我们是IBM的最大竞争对手，而飞机发动机是一个增长中的业务。可是当时公司没有足够的资源同时继续发展这两块业务，因此必须做出艰难的抉择。最终我们把计算机业务卖给了霍尼韦尔(Honeywell)，把重点放在飞机发动机方面。没有人能知道这个决定是对还是错，我们做这个决定的时候只清楚一点：要想把什么都做好是不可能的，你要把精力放在你能够做到最好的东西上，不要把精力浪费在别的地方。 　　大概10年前，我们还介入到投资银行领域里面，我们收购