高绩效管理与薪酬激励要素.ppt

北大纵横管理咨询集团 2012年06月29日 正因为薪酬对员工至关重要，所有员工对薪酬极为关注和挑剔； 对多数员工而言，他们即关心自己的薪酬水平，因为这直接关系到他们的生存质量，还关心周围同事的薪酬水平，这关系到他是否获得公平的对待； 薪酬体系不健全、不公平，会影响员工的工作积极性，甚至引发离职率上升； 一套良好的薪酬体系，可以让企业在不增加成本的情况下提高员工对薪酬的满意度； 职位评估是指通过一些方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值。职位评估的结果为企业薪酬的内部均衡提供了调节的依据 绩效达到一定标准（比如考核结果达到良好）的员工有资格享受自助福利。自助福利按有资格享受员工的薪点数、考核结果分配到员工，员工自己选择福利项目，在自己可享受的自助福利额度内报销。员工享受的自助福利金额=福利薪点值*该员工薪点数*该员工考核结果（良好以上）福利薪点值=自助福利总额/∑（考核结果为良好以上员工的薪点数*该员工考核结果） 人员的成本对于企业的经营绩效有着至关重要的影响。对员工薪酬成本的控制将有效地帮助企业提高绩效水平。但是在企业的发展中，随着员工人数的增加，往往会出现人力成本急剧上升以至于失控。 合适的人力成本水平并非一成不变的，也不是越高越好或者越低越好，它应当随企业的发展阶段、市场定位、人才策略和整体的薪酬战略而作相应变化。 激励性薪酬体系能够确定合理的人力成本水平，并且在既定的薪酬总额基础之上对所有员工进行合理的价值分配。 企业的成功取决于优秀员工的优异表现，优秀员工并不仅仅指企业的中高层管理人员，而是涵盖企业所有员工。企业有责任将自己的员工塑造成优秀的员工，这是企业经营的要求，也是每个员工的个人要求。 激励性薪酬体系不只规定如何为员工支付报酬、支付多少，它同时也是管理员工职业生涯的工具，使企业可以更加有效的为员工的个人发展和能力提升提供支持。 企业有必要对员工宣传薪酬制度，做好薪酬沟通。如果员工能够充分理解薪酬体系的核心精神，他们会主动承担起自我职业生涯发展的责任，主动寻求个人的职业发展通道和提升个人的可雇佣性。 企业管理是一个系统工程，以战略为起点，以薪酬分配为终点，形成一个闭环，促进企业的可持续发展 企业发展战略 企业管控模式 组织结构和部门职责 员工招聘 岗位说明书 员工培训 岗位评价 工作目标 薪酬分配 绩效考核 工作分析和岗位设计 目标管理 促进企业持续发展 企业追求与使命 企业发展战略 企业核心价值 人力资源战略与机制 社会与行业环境 薪酬理念与政策 法律环境 薪酬架构 薪酬评价 薪酬管理 工作分析、职位评估、薪酬调查、工资等级设计、 计算机管理系统 战　略　层　面 制度层面 技术层面 内部公平性 外部竞争性 员工贡献 实现战略目标 提升竞争能力 促进组织成长 激励性薪酬体系设计 激励性薪酬体系设计的四大基本要素 依据市场价格，为相应的技能、知识和经验付酬 与有关职位市场相应的薪酬 灵活性强的绩效驱动的报酬 职业通道 基于能力的报酬 为能产生杰出贡献所需的行为而支付 ?薪酬理念影响公司的长期展望和标准 依据职位在公司影响支付 我们为得到顶尖人才而支付 可计量的结果 我们发展和回报未来的领导者并且允许他们犯错误 我们必须均衡地考虑结果—我们既评价“什么”也评价“如何做到” 责任 市场 绩效 行为 依据目标完成结果确定不同报酬 企业 战略 岗位说明书 岗位测评 地区、行业 工资水平 企业工资 总水平 岗位工资级别 绩效考核 实际薪酬 外部竞争性 内部公平性 激励性薪酬体系设计的关键因素 激励性薪酬体系设计的流程 工作分析 设计职级/ 职位对照表 按原职位 进行职位分类 职位评估 员工薪酬表 薪酬政策曲线 职位性质分析 按职位评估 分数进行职级/ 职位分类 职位描述 职位情况调查 根据职位等级， 对不同性质的 职位进行分类。 根据原公司职 位情况，按职 级/职位对照表 进行职位分类。 知识 能力 职责 按薪酬政策曲 线制定 根据职位评估 结果及市场调 查报告 责任型职位 研究型职位 平衡型职位 根据职位评估 的结果，对职 位进行分类。 明确职位 的需求与 职责 职级/职位 对照表 职位分类 明细表 职位评估 记录 职位评估 汇总报告 薪酬控制表 薪酬政策曲线 职位性质分析 原职级/职位对 照表 职级/职位分类 明细表 职位评估的前提是通过工作分析，根据职位的实际工作内容撰写翔实可靠的岗位说明书 Sample 激励性薪酬体系的内部基础--职位评估 1、使员工和员工之间、管理者和员工之间对薪酬的看法