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人力资源综合案例 摩托罗拉 摩托罗拉是创立于1928年的美国公司，是全球最著名的公司之一。 摩托罗拉一直坚持着两个基本信念：一是对人保持不变的尊严；二是坚持高尚的操守。将这种信念运用到人力资源管理方面，就形成了相应的原则，这些人力资源管理原则主要有：人才至上（people come first）、开放政策(open door policy)、直接沟通(direct dealing)、参与管理(participative management)、内部招聘系统(internal opportunity system)、我建议(I recommend)、畅所欲言(speak out)、总经理座谈会(general management dialogue)。 摩托罗拉的招聘程序非常严格，有人专门负责招聘渠道，有人专门负责人才比例平衡。虽然要经过层层筛选，但是一经录用，公司就会与新员工签订无限期合同。人力资源部会经常与员工沟通，帮助员工设计职业生涯。当公司战略发生转变时，人力资源结构需要进行相应变化，人力资源部会与员工沟通，让员工了解发生了什么，未来将会怎样，并且提供培训，帮助员工适应公司的未来变化。员工还可以通过人力资源部的公开的内部招聘信息，申请转换到更适合自己的工作岗位上。 摩托罗拉非常重视培训，新员工要接受2天的入职教育培训，员工每年要有5天的在职培训，还可选择其它方式完成培训，特别是高级技术和管理培训以及多层次学历教育受到公司的重视。摩托罗拉大学是摩托罗拉专门的培训机构，可以培训内部员工，还可培训客户和外部人员。培训的内容有从技术到管理，根据企业的需要安排。摩托罗拉的培训方面倾向于内部系统。 摩托罗拉创始人高尔文的儿子、现任董事长小高尔文说：“摩托罗拉是一个家族企业，什么都能变，我们的信念不能改，就是对人保持不变的尊重。”在摩托罗拉连续工作十年的员工，没有经过董事长和总裁的批准，不能被临时裁员或永久解雇。摩托罗拉的就业保障方面倾向于内部系统。 摩托罗拉有一套完备的薪资福利制度，包括固定工资、浮动工资、奖金、保险、福利等。每年人力资源部都会进行调研，根据市场情况调整薪资福利制度，使其在市场上保持竞争性、在内部保持激励作用。摩托罗拉的利润分享方面倾向于市场导向系统。 沃尔玛 沃尔玛只有“同事”没有“员工”，即使是沃尔玛的创始人在称呼他的下属时，也是叫“同事”。虽然只是一个简单的称呼，却体现了对人的尊重。因此，在沃尔玛只有对“同事”的培训，而没有对“员工”的培训。“尊重，是整个培训的基础”。 作为世界零售业的龙头老大，沃尔玛建立了一套健全而又独特的培训体系，其中包含了一些颇有特色的培训方式。 新“同事”入职的“90天培训”：帮助新“同事”适应新环境、接手新工作。进入公司的头三个月最容易因不适导致离职，沃尔玛安排老“同事”为新“同事”当师傅，帮助新人迅速融入新的工作环境。为了衡量帮助的效果、探知新“同事”的适应性，在第30天、60天、90天对新“同事”的进步进行考评。“90天培训”帮助了新“同事”适应新角色，降低了这一阶段25%的人员流动。 6个月培训后具备提拔资格：如果表现良好，具备管理好同事、管理好商品的潜力，在经过6个月的培训之后，可以有机会做经理助理，或协助开设新店，提供机会让有能力的人一试身手，在实践中培养工作能力。如果做得不错，就有机会单独管理一个分店。 沃尔玛零售学院：世界各地的沃尔玛公司不定期地选拔工作优秀、有发展潜力的管理人员，到美国沃尔玛总部的沃尔玛零售学院接受培训。沃尔玛零售学院开设着零售学、商场运作及管理、高级领导技术培养等课程，帮助管理人员提高在零售业的管理能力。 标准化的专业技能培训：对于专业技能，尽可能用标准和原则加以说明，促使“同事”掌握和使用。比如，“露出八颗牙微笑”，用露出八颗牙作为一个标准，确保“同事”笑得开朗，避免一些微笑过于含蓄而难以察觉；“三米原则”，当顾客走入三米范围时，沃尔玛的“同事”就要向他微笑，主动提供服务；“日落原则”，在太阳下山之前，必须解决当天的问题，不能拖到第二天……通过各种形象而具体的标准和原则，规范了沃尔玛“同事”的行为。 爱立信 当员工试图离职时，会综合考虑放弃原工作更换新工作值不值，也即是要考虑“转换成本”的高低。为了留住人才，爱立信设计了“转换成本”策略。“转换成本”策略主要由两部分组成：绩效评价和薪酬福利。 爱立信的绩效评价系统建立在两在假设之上：一、大多数员工为报酬努力工作，除非可获得更高的回报才关心绩效评价；二、绩效评价是上级和下级同时评估的过程，双方对下级的发展都负有责任。因此，绩效评价主要关心想不断提高的员工，并帮助他们提高。 爱立信的绩效评价主要有两部分内容：结果和绩效要素。结果包括目标的实现情况、承担的责任大小等，目标的实现一般用量化的指标