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经营管控的六项修炼 作者：乔云彬营销公社 ? 战略与文化的结合 2、战略性绩效管理“4D”模式 3、战略性绩效管理体系设计“4D”模式之D1——绩效目标（Design BSC） ? KPI指标体系的开发流程：草拟KPI、检验KPI、确定目标值、方案细化 ? KPI介绍及主要的KPI开发工具：价值树、鱼骨图、关键因素分析等等 ? 平衡计分卡介绍 ? 目标的类型和来源 ? 如何确定衡量标准（目标值） ? 目标设定的窍门及需要注意避免的问题 ? 经济增加值（EVA）简介 4、战略性绩效管理体系设计“4D”模式之D2——绩效督导（Driven） ? 年度绩效管理基本流程和重点 ? 短板障碍——如何快速找到短板 —找到工作中的短板 —解决短板的步骤 ? 组织障碍——如何界定职责 —目标与权责 —重建流程、分清责任 ? 态度与能力障碍-如何提升 -考核不可能全部量化 -如何将能力转化为可衡量的行为 5、战略性绩效管理体系设计“4D”模式之D3——绩效评估（Domination of result） ? 绩效评估方式：如何找到正确的考核方法 ? 评估流程：一般步骤和流程 ? 评估面谈：需要的注意事项 ? 评估中要注意避免的问题 ? 绩效评估的级别与评估结果分布 6、战略性绩效管理体系设计“4D”模式之D4——绩效激励（Reward Develop） ? 如何确保薪酬与绩效挂钩 ? 考核与薪酬多长时间挂钩一次？ ? 高管人员的激励 ? 销售人员的激励 二、 目标管理 1、目标管理：引入，概念与案例 ? 什么是目标 ? 经理人在工作中的困惑 ? 什么是目标管理 ? 目标管理（MBO）的真谛 ? 目标管理可能存在的问题 2、目标管理：程序与原理 ? 目标管理的程序：包括制定、分解、实施、考评与奖惩 ? 目标管理的基本原理：包括系统原理，控制原理，激励原理，参与原理 ? 目标管理的六大特征 ? 上司与下属共同参与制定 ? 下一级的目标必须与高层一致 ? 设定的目标必须符合SMART原则 ? 关注结果 ? 及时反馈与辅导 ? 以事先设定的目标评判绩效 ? MBO与PDCA循环 ? 案例：目标管理卡 ? 案例：目标管理何以“迷失方向” 3、目标管理：制定与分解 ? 目标制定的三大法则：包括二八法则、SMART法则、承诺法则 ? 目标制定的关键：双向沟通 ? 目标制定：高层经理、中层经理与员工的责任划分 ? 管理沟通：痛则不通，通则不痛 ? 如何进行有效的目标沟通 ? 如何召开高效的目标会议 ? 尽可能让目标科学，确定共同的目标，团队目标沟通 ? 不要让目标缩水：高层、中层与员工的目标沟通 ? 不要让目标打架：团队的目标沟通 4、目标制定的程序 ? 上层目标：有效解码 ? 团队（部门）的定位 ? 团队（部门）的主要业绩领域 ? 分析成功关键因素 ? 参考目标，负责制定工作目标 ? 目标的实时调整 5、目标管理：辅导，实施与追踪 ? 目标执行力 ? 充分有效授权——自我控制、自我激励——有效解码 ? 随时紧跟（走动式管理）——及时汇报 ? 及时总结——不断改进 ? 兑现承诺——及时跟换不合格人选 ? 在目标实施中如何进行有效授权 ? 授权的艺术：做你自己该做的事 ? 授权的五个层次：不同员工/下属的授权 ? 经理人：下属搞不定的自己操刀 ? 经理人目标实施的责任：随时、随地地辅导和激励下属 ? 如何辅导、培训和激励下属 ? 经理人定位：仆人、教练与支持者 6、目标管理：总结、评价、奖惩与改进 ? 如何进行目标管理：包括：自我总结、团队总结、团队间互评、上级评价、有效召开总结会议 ? 结果的运用：有效的目标奖惩 ? PDCA循环：制定目标改进计划 ? 总结：目标管理与学习型组织的愿景目标 三、 计划管理 1、计划管理对项目管理的的影响 ? 计划管理的地位和作用 ? 企业计划管理的现状和存在的问题剖析 ? 计划管理的定义和概念 ? 加强计划管理的目的 2、计划管理框架 ? 企业计划管理框架 ? 如何建立计划管理平台 ? 企业计划管理关系图 3、企业计划管理的流程 ? 项目计划的定义阶段 ? 分析环境，寻找计划限制 ? 描述项目，项目干系人理解项目的方向 ? 制定目标，项目干系人理解项目的性能和功能，以及验收标准 ? 分解工作，明确每个部门和干系人的职责和工作要求 ? 计划的编制阶段 ? 核算资源， ? 分配职责， ? 落实工作， ? 控制风险 ? 开发计划编制主要内容 ? 企业计划管理的“三要素” ? 企业计划管理的基本流程 6、如何编制部门的职能计划和项目的操作计划 ? 部门职能计划的编制方法 ? 如何编制项目的作业计划 ? 设计计划的编制说明 ?