公司发展经营战略.doc

公司发展经营战略 为了明确自身企业经营战略目标，应对公司组织架构、业务流程、以及业绩评估三个方面进行整合，并结合信息技术的充分配合与支持，才能全面提升公司的管理水平。企业管理根本是以公司经营策略为基础的。经营策略的先决条件主要在以下两个方面： 一、寻求企业潜在的商业机会及威胁，探讨企业未来发展目标和方向。 二、确定企业必须具备的竞争力，明确企业的共同愿景并拟定具有综合性及可行性的行动计划 如下图： 公司营运流程方式直接影响企业竞争力 提高企业的核心竞争优势，确保主要业务流程协调一致: 一、在时间上达到更高的效率 二、在质量上提供更好的质量 三、在成本上增强成本竞争力 什么是我们的障碍？ 缺乏知识分享 缺乏必要的技术，态度，行为 职责的明确度 需要采取什么行动？ 绩效管理流程 持续的学习 工作设计/职业道路规划 组织架构应具备灵活性并且做到责任到人： 组织架构必须配合执行企业发展战略的需要 使用流程防风险的观点来进行架构重组，鼓励跨部门的协作并减少架构重叠或职责混淆 检查企业内部因素（销售及分销，研究及开发，生产及运作管理，企业资源和人事，财政及会计等）。 找出企业的优势和弱点。 强化优势，开拓机遇。 应付竞争威胁。 修正使企业置于不利竞争位置的错误或劣势。 进行正确的市场定位。 内部分析是一个自我检查程序，下列各内部组织的分析，认定自我的“优势”和“弱点”，利用自我的“优势”开拓机会及应付市场上的冲击，并对内部的“弱点”进行改革，从而建立企业在市场上的竞争优势。 销售及分销 研究及开发 生产及运作 企业资源及人事管理 财务及会计 市场占有率 市场调研系统 产品质量、寿命周期 新产品开发 专利保护 顾客对企业及其产品之印象及口碑 产品包装方法 对产品及维修服务之定价策略 销售方法及能力 广告宣传 售后服务 分销网络 降低运作成本 应付市场需求的能力 工作环境及设备 原料及配件的成本 原料及配件的供应 生产的机械设备 办公室的效率 办公室及设备的安放 库存管理系统 生产程序：设计?生产计划?质控 机械设备的保养及维修 与供应商的关系 灵活的运作方法 企业的形象及声望 企业组织的构架、环境及文化 公司的规模 管理方法 企业对完成指标的情况记录 政府机关及其制度影响 人力支援系统 员工的素质 财政的能力及支持－资产的流动性、利润情况、流动资金等 降低资本－降低库存、改善开放红利的政策 资金的运用 和企业股东的关系 税务及保险政策的运用 财政计划 会计系统－成本预算、盈利计划及审计程序等 对企业外部环境因素（如社会经济，技术及政府因素）的分析，确定给予企业创造机遇或构成威胁的因素，有助于决策者做出调整企业战略 一个能符合外部总体环境需求的战略将更行之有效。 通过分析企业外部对企业生存与发展有重大影响的总体外部环境因素分析，随时改变及调整企业战略，以帮助企业获取机遇或度过难关。 竞争环境： 垄断与保护政策 供应商的变化 替代品的出现 新竞争者出现 用户的变化 交通运输与企业产品销售 基础建设状况 突发事件 行业及市场竞争分析－行业五大驱动力 推出阶段：新产品刚上市，知名度低，研究开发费用高，促销费用高。销售增长缓慢，无利可图，甚至亏损。 成长阶段：试销成功后，转入批量生产，达到规模经济，销售额增长最快，利润最高，竞争者在此时加入。 成熟阶段：销售额最高，由于竞争激烈，为站住脚，产品价格下降，利润开始下降。 衰退阶段：销售额直线下降，利润几乎为零，最终退出市场。 客户 产 品 将 来 将来 多样化 市场渗透 产品开发 现 在 使命 战略声明 愿景 设定绩效目标 短期 克服绩效障碍 奖励与指导 什么是我们的障碍？ 客户 营运 服务 监控与评估 表现 表扬 承认 平衡分数卡 意外报告 行动计划 确认绩效障碍 人员 人员 企业流程 采采购 了解市场和客户需求 树立理念、使命和目标规划 产品销售和售后服务 原材料采购 储运管理 拓展人力资源 市市场营销 仓库存 存 存 送送货 行行政 目前 未来 潜在的加入竞争者 买方 替代物 新加入竞争者的威胁 供应者的 讨价能力 讨价能力 买方的 替代产品或服务对 产业带来的威胁 产业竞争者 产业现有企业间的竞争 供应者