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读书笔记(一) 领导艺术与人才培养 高建华笑着离开惠普,以下为第三部分领导艺术与人才培养摘录 1.对领导者来说,管人比管事更重要 初级管理者以管事为主,管人为辅;级别越高,管人的比重就越大.作为一个合格的基层经理,至少要做到30%的时间在管人,70%的时间在做事;中层管理者应当一半时间用于管人,一半时间用于做事;而高层管理者应当有80%的时间在管人,20%的时间在做事 2. 管理者的角色:造钟而不是报时即启发(下属)问话人自己寻找解决问题的途径,提高解决问题的能力. 3.分享知识是管理者的美德 4.管理者必须以身做则,凡是自己做不到的事情,不能要求别人去做.做为一个经理人,这是非常重要的原则 5.公司经营状况不好,不是员工的错,因为员工已经在本职岗位上尽心尽力了,不能让员工承担这个责任而高级管理者应当为公司的经营状况负责,所以要让高级别的管理人员减薪 管理者要成为公司内部的压力和困难的缓冲器 6.一个优秀的管理者,就是要在不增加人力,不增加额外资源的情况下,把一项艰巨的工作完成好,实现花小钱办大事的目标 7.如何使部下欣然受命? 为了让员工全力以赴地去工作,在布置工作的时候,出色的管理人员会告诉部下2件事情: 第一:做这件事情会对公司有什么价值\有什么贡献,或者有什么重大影响,以强调这项工作的重要性 第二:强调做这件事情你能从中学到些什么,能补充什么经验\什么知识\什么技能,把工作任务变成员工成长的锻炼机会,从而启发员工的主人瓮精神8.好的管理者知道问题什么样的问题,知道部下怕什么,能从部下的回答中发现问题,然后给部下提出建设性的意见 在HP经过培训后的各级管理人员都知道;简单地告诉员工做什么并不好.当我们习惯这种工作方式后,凡是遇到来征求意见的员工,都会先问他们：你认为这件事情应该怎么办?然后让前来提问的员工想出2-3个可能的解决方案,并说明每个方案的优缺点,最后采用哪个方案,决定权留给员工.即使非要告诉员工答案,管理者也会告诉员工为什么这样做,背后的道理是什么,这样可以帮助员工进步,让他们学会思考.作为管理者就是能提出恰当的问题,启发员工从不同的角度看问题,让他们具备分析问题\解决问题大能力,而管理者的角色就是把好关. 9.管理者的耳多比嘴巴更重要 一个好的领导者必须善于倾听,所以说管理者的耳朵比嘴巴更重要.善于倾听可以避免想当然地故做判断,下结论 《软件人才管理的艺术》读书笔记 这是一本很有趣的书！虽然我无法认同作者的很多观点，但是毫无异议的是：他的观点很有启发性。作者的视角和论点覆盖了大部分技术管理者面临的问题，让你从“人”的角度考虑如何进行技术人员的管理。（原书的英文名就是 Managing Humans） 这同样是一本很轻松的书，大可以“随便翻翻”的方式阅读。但是由于原书是由博客文章整理而成，所以整体编排和结构还是有些混乱。前边的文章用到很多在后半本书才出现的名词定义，以至于翻阅时有些小小的不便。另一个后果是同一个思想会出现在不同的章节，很多时候，作者会重复的说着同一个道理。 至于翻译，风格蛮自然的，大部分都能符合我的要求（这个不容易）。但也有极少数地方实在不知所云的。 第一章：别当鸟人 管理者要和下属建立联系……要看到他们的微妙差异。与你工作的每个人都有不同的诉求，满足他们的诉求才是激发生产力的有效方式。 你的团队负责代码、测试和文档之类的鸟事，你的工作焦点则在你的团队身上。 组织是由人构成的，总在不断变化，而且难以置信的混乱。因此，彼此的评价会在很短时间内进行，哪怕是走廊里的匆匆谈话，也会改变别人对你的评价。 人复杂、不稳定且情绪化，特定的激励技巧在两个月后就会失效。 作为技术人，通常我们被教育要写富有逻辑性的、稳定的、正交的代码。其后果是很多呆伯特想当然的认为人也应当是并且就是固定的东西。但事实是：不但女人很善变，只要是人都很善变！因此作为管理者必须时时刻刻打开他的任务管理器，检查每个周围的人处于什么状态，他们需要些什么？至于绩效考核表……和以前一样，我依然认为那属于史前文明的技巧。 TODO：把工作涉及的人列举出来，按照相关度安排周期性的沟通，了解他们的需求和状态。 第二章：管理者不是坏人 不同的岗位间其实有各自的语言，因此理解他人的工作非常的困难。这也是为什么大家往往认为彼此“无所事事”的原因。 用简单的语言向你的领导讲解你的工作，让他（在别的地方）有（关于你的）话可说。 “我无懈可击”是种可怕的信号，要么是你的缺点已经大到你不想提及，要么你根本不知道自己的缺点。 管理者的工作，就是充分利用下属已有的技能，并提高他们的技能。要构建一支能强化优势，更能弥补彼此不足的团队。 当你向老板汇报时，你面对的不是个人（不管他是你的哥们还是死敌），而是组织。 要把话说得有艺术性，但是