[AIM实施方法论.doc

比照AIM，CRP实施方法论应该有如下知识体系：1) 实施阶段的划分；2) 每个阶段的目的、任务清单、工作方法说明、成果物；3) 成果物模板；4) 实施团队的组织结构。【阶段划分】实施过程中包括哪几个阶段？要完成哪些任务？根据我个人的经验，将其归纳在如下表格中。在以上表格定义的阶段中，CRP1、CRP2、UAT、GoLive四个阶段是必需的。如果CRP2之后，仍然有不少待解决和验证的差异，不能进入UAT阶段，那么，可能需要执行CRP3，甚至CRP4。这种情况的出现，会对项目管理产生较大的风险，因为通常在项目筹划时，不会预先留出CRP3、CRP4的时间，在CRP2之后增加这些阶段，可能会导致项目延期。因此，在实施过程中，要努力提升CRP1、CRP2的效率和效果，避免中途增加CRP3。CRP1特别好的情况下，CRP2可能也会被跳过。如果对客户的业务情况及需求不甚了解，不清楚在CRP1中会产生多少差异，建议在CRP1之前设置一个Pre-CRP阶段，对客户当前业务及需求进行调研，如果得到允许，可以根据调研结果，适当调整将要用于CRP1的模板。如果在CRP1时发生许多重大差异，会降低用户对模板的兴趣，甚至在争论中产生抵触情绪。[c4（要确保模板中的每一项规定都是“合理”的，这个“理”，可以是总公司或客户高层的统制思想，可以是行业经验，但不可以仅仅是“系统如此”。）]集团公司实施一套统一的系统时，通常需要根据集团的业务特点，制订一套模板，而不是把系统标准功能或相似企业的经验资料直接拿来进行实施。（让一个大集团照抄其他公司的标准，或者强推系统功能，是伤面子的。）这时，就会多出一个“Template”阶段。也有的集团在实施时，选一家子公司，一边实施，一边做模板，这样的方法，看起来好像会减少总的实施周期，并且避免模板严重偏离业务现实，但是，它会使得模板中有过多的该子公司的个性化影子，对后续的推广不利，因此，我个人不喜欢这种模式。我喜欢设置一个相对独立的“Template”阶段，从全局角度制作模板（这时，要防止“闭门造车”式的模板制作方法，如果你弄了一辆起重机当模板去轿车厂做CRP，等着挨骂吧）。阶段定义】8 e- \??F7 J u??s F c; R) lTemplate3 b; l$ `??K( [4 v, H, @. o7 f7 ~CRP实施的核心工具是“业务模板”，有时也称为“标准模板”、“标准”、“全球标准”（集团公司喜欢这么叫）。它是一套设想中的、理想的业务规范，实施人员（包括客户高层管理者）认为，企业按照这样的规范做业务，可以达到优秀的经营目标。当然，这是“理想”，毕竟每个企业都有自己的特殊点，有些特殊点甚至是企业生存、获利的关键，CRP就是标准与个性的磨合与相互妥协的过程。Template 阶段就是要制作这个“标准模板”，关于制作的方法及注意事项，后面会有详细的论述。6 C% J+ k( Y5 F: M- u/ HPre-CRP如果不清楚企业的当前业务、期望，对标准模板的匹配程度心中没底，则有必要设置Pre-CRP阶段，对企业进行调研，对模板进行必要的调整。* CRP1将模板与企业实际业务和期望进行对比，寻找差异，并确定差异的解决方法。关注如下三个方面：3 k7 q/ g F9 J??R E H0 k b. Y1) 模板中描述的业务处理规范，与企业当前处理方法相比，有什么不同之处？对于不同点，企业能否采纳模板规范？2) 模板中有哪些业务是该企业目前不存在，且将来一定时间内也不会出现的？! k$ u) n8 D, K6 C4 ]% \! t R3) 企业的实际业务中，有哪些是模板中未涉及的。7 M c- t o; g/ h9 K对于不同点（即差异），处理原则为：1) 企业接受模板中的规范。2) 企业保留自己的个性特点，模板也不予对应。3) 该差异在集团中具有一定的共性，按企业需求修改模板。# |! N; x v+ O% O在这个阶段，还要包括如下任务：1) 向企业用户（主要是参与CRP1的关键用户）讲解系统基本概念，并通过CRP分析，让他们了解系统的基本操作。 D) k5 F! K7 I9 q$ T2) 确定要移行的主数据（也称为静态数据），发出数据收集表，请关键用户安排人员开始收集主数据。3) 如果差异解决方法中涉及补充开发，在确定开发需求后，开始着手进行功能设计、技术设计。原则上，所有的补充开发应在CRP2中进行测试。+ u??K; C4 W) t. RCRP2CRP1中的差异均被解决之后（补充开发可以稍晚），开始CRP2。3 [; y. N8 X0 \( ?6 [CRP2的重点是验证差异的解决方案，如果在开始时有的补充开发尚未完成，可以在上半阶段验证标准功能部分，