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?打造供应链的协同与创新平台 睿御供应链 供应链上从来都不缺乏创新者，每一次创新都成就了一家伟大的企业：丰田的准时化、戴尔的直销、ZARA的极速、亚马逊的智慧物流、UPS的供应链金融，我们可以列举出许许多多的创新者，它们好比燎原的星火，在成就了自己的同时也在产业界掀起了一次次变革的浪潮。有趣的是，我们不难发现，供应链的每一轮创新都紧密地围绕着一个关键词来展开，它就是——协同。 所谓协同，即打破层层壁垒，提升核心企业与上下游合作的效率和水平，在这一点上所能激发的创新是永无止境的。丰田的准时化打破了企业与供应商的沟通壁垒，实现了与供应商的同步计划与制造能力；戴尔的直销打破了企业与客户的沟通壁垒，实现了客户需求的精准预测和满足能力；ZARA的极速供应链打破了服装企业与时尚对接的时间壁垒，实现了潮流变化与快速制造的完美结合；亚马逊的智慧物流打破了线上线下的流程壁垒，通过海量信息处理与先进物流的结合满足了多样化的长尾客户需求；UPS的供应链金融打破了现金拥有者与使用者的资源壁垒，通过资金和资源的合理调配，为供应链不断地注入新鲜的血液和活力。可以说，供应链上的创新无所不在。 图一：SOP 平台 而推动和维持这些成功企业在供应链上的协同和创新的，无一例外地都有一套规范的流程，我们可以将其称之为“供应链协同与创新流程”。其中，最典型的流程之一，就是所谓的SOP （Salesand OperationsPlanning）——销售与运营计划流程，有的企业称之为SIOP （Sales,Inventory OperationsPlanning）——销售、库存与运营计划流程。当然，还有很多种提法。且不论这些名称的千变万化，它们的核心都在于通过流程将诸多的信息汇聚到共享的平台上，从而促进企业内外的沟通，激发高效的协同和创新。 那么，何谓SOP？笔者对它的定义如下：以企业和供应链目标为导向，协调企业内各个部门的工作与计划，并随之延伸到企业外部，驱动并协调供应链合作伙伴的工作与计划，使企业内部、供应链上各节点的运作能够协调发展。传统企业内外部好比一个个谷仓，销售部门、生产部门、采购部门等大家各自为政、独立运作，企业和企业之间也缺乏统一的沟通和计划管理，造成“牛鞭效应”肆虐，采购、生产浪费严重，客户满意度低下。SOP就好比一个个精密的齿轮，把这些独立的部门和企业连接起来，成为一个协调运作的机器，而驱动这台庞大机器运作的唯一动力，便是客户的真实需求。 美国达特茅斯（Dartmouth）学院塔克（Tuck）商学院的J.Andrew Grimson 和David F. Pyke曾经就SOP流程的成熟度发表过一篇研究文章1，他们把企业的SOP流程成熟度分为五个级别，分别是“无流程级”、“反应级”、“标准级”、“先进级”、“主动级”。每一个级别都按照企业在“会议与协作”、“组织架构”、“考核绩效”、“信息技术”、“计划整合能力”等五个方面的水平高低进行区分。事实上，企业SOP流程的成熟度在相当大的程度上也反应了企业的供应链的成熟度和水平高低。即便是一些世界知名企业，其SOP的成熟度也未必能达到第四级水平，而能达到第五级的企业更是寥若星辰。反观国内众多企业，普遍还在“有”和“没有”SOP流程的第一级与第二级之间徘徊，差距是显而易见的。企业提升供应链水平，推动供应链创新可以从实施并提升SOP的运作水平入手，而这里的提升空间，是永无止境的。任何一家企业，即便是世界顶级供应链管理标杆企业，都一定存在着或多或少的供应链协同问题，而这就是创新的机会。 既然实施SOP势在必行，我们就来谈谈企业在实施SOP的过程中所遇到的一些困难和问题。 误区一：SOP仅仅只是一个内部沟通流程 这从笔者对SOP的定义与业界通用定义的区别可以看出问题的普遍性，业界通常将SOP定义为一个“内部”流程，而笔者更愿意将其延伸为一个“内外部沟通”的流程。笔者认为，成熟的流程势必将沟通延伸到企业的外部。我们从SOP成熟度表格中也不难发现，从第一级到第三级都只是在谈内部流程，而一旦达到第四级别的企业已经开始将客户和供应商的沟通作为流程的一部分，而达到第五级的企业更是实现了实时的内外部数据交换和沟通能力。图一所展示的SOP平台的概念，即是一个内外贯通的流程体系。 图二：SOP 计划流程 误区二：SOP仅仅是企业计划部门的事情 大部分的企业都有计划部门，但有计划部门未必就代表企业有SOP流程。有的企业号称有SOP流程，但有SOP流程却未必真正领悟并实现了SOP的精髓。 很多情况下，企业实施SOP最先想到的是计划部门，计划部门也就当仁不让地成为了SOP的负责部门。这样的安排之下，计划部门遇到的最典型问题就是：相关部门的配合度不高，需要的信息拿不到，拿到的信息也是不及时或者不准确