张国有谈核心竞争力.doc

主持人张国有谈核心竞争力 谢谢包总，当时我们希望所有媒体都能有像任总她们的好日子，下面我也谈谈我自己一些看法。 自从提出核心竞争力这个问题以后，很多人在研究，但是研究的没结果，找不到一个企业的核心竞争力是什么？如果你一旦提出来以后，马上有人跟你说这个不是，他还有其他理由反驳你，那么大家现在谈什么呢？谈核心竞争力就是企业的生存和发展的基础性的力量。是难以超越难以模仿的力量，也是说你带不走买不来的力量。我们都在这个概念上进行分析，但是究竟是什么？比如说海尔核心竞争力是什么？他可能会说出一些理由，但是很多人也会争论，那就是在同一个问题上会有很多不同的看法，最后你可能一直追到一个大家所共同可以理解的一点上，一旦提到核心竞争力的时候，都会有不同的看法，说来说去，我说它决定不是一种因素，它是几种因素共同起作用一个合力，但是这种说法也不一定能够解释的通，比如可以把核心竞争力看成三种力量的结合： 第一种叫特有的技术能力，国有企业应该有自己特有的技术能力，比如产品技术能力，有制造技术能力，有营销技术能力，这三种技术能力当中你能占一个就好，占两个更好，三个都有那是非常好的状态，可口可乐产品技术能力可能有优势，制造能力他在全世界做，销售能力更不用说了，他有他自己特殊的技术能力，技术需要解决问题的方法和手段，任何一个企业他必须有解决自己问题的方法和手段，包括媒体。这是我们所要讲的一个企业要有核心能力，必须有这一点。 第二点假定技术能够运行，技术能够转化竞争力的话，国有企业有时候不是没有机制，硕士、博士、设备也很精良也挺好，为什么不去呢？跟他采取模式和机制有关。那就是说你有没有一个能够支撑技术，能够使技术转化生产力的机制，有没有这个东西。你采用的是什么机制在运作？机制不一样，效果就不一样。 第三个谁来运作这个机制呢？谁来更新这个机制呢？是人和由人组成的团队，刚才几位老总讲的一些观点我非常赞同，他团队在起作用，文化在起作用。这个团队需要有一种理念，有一种学习的精神，特别要有自我净化的能力，由于有自我净化能力团队的存在，所以他再去更新不符合需要的机制，有了这种机制，他才去运作技术，把技术转化成竞争力。所以这样三为一体的组合才能够说得上企业有竞争力，或者说你做得好的话有核心竞争力。我一直在考虑一个问题，一个例子，我们都知道日本的汽车，比如丰田，比美国的汽车平均成本大概低800－1000美元，美国人很不服气，你怎么比我低那么多，所以他派他汽车行业老总在日本本土丰田汽车厂参观，和丰田在国外建的合资厂参观。丰田的老板大开厂门，你来吧，给他介绍自己的情况，后来有人说你疯了，你怎么敢把自己诀窍告诉别人，丰田老板说没关系，学到最后仍然是皮毛，结果一班一班人学习，回去以后成本怎么都降不了那么低？问题在哪？问题不是说美国不聪明，问题在哪呢？问题在于说美国和日本两个团队不一样，日本人所组成的团队他可以在非常艰难困苦的条件下仍然可以一丝不苟工作，把他事情做的零缺点，而且毫无怨言，他可以为企业利益牺牲自己，美国人不行，美国人一旦工作压到一定程度以后他要反抗，他要追求自己利益，他绝对不会为企业利益牺牲自己。????这是两个团队不一样，所以即使说你把全面质量管理，把看板管理，把零库存这些方法都学去了，他也知道该怎么用，但是他成本就是降不了那么低，你说区别在什么地方？区别在这个团队，这个团队理念，由于这个机制所形成规则，长期对这些人员训练的结果，飞行员为什么技术那么高超，一有情况他马上就有反映，那是千百万次训练的结果，你要把员工训练成了一种机制，到了他脑海当中根本没有哪一条，哪一个规则，我应该遵守什么规章制度，而是他本能有反映的时候，这个时候他机制形成了，他在这样一种机制的条件下，而且没有有意识的但是他确实在推动企业进步，这个东西是不可战胜的。所以你说来说去什么呢？要是说一个企业能够长久支持它发展的力量，决定这个力量是什么呢？你说是技术，好你现在这种技术有了以后，我把时间段拉开，拉成五年十年八年，你这个技术能够一直住优势地位吗，不可能，所以上百年企业你知道它经过多少年技术变化，所以你不能说某一种技术就是这个企业核心竞争力。????所以不能说用这样一种规则，比如民营规则，你认为有效的，过一段时间可能没效了，那么谁使它更有效，谁使它能够运作现在所需要的技术和资源？还是要靠团队，这个团队自我进化能力，所以说来说去核心竞争力引化成什么，就引化成人和由人组成的团队，能够得到规则的是理念，这个理念是由于企业的首脑集团在自己运作过程中产生出来的，然后变成规则，规则再变成机制，把团队训练成不可战胜的。所以有人并不把企业看成长寿性的机构，他就看成一个壳，当他需要的时候注册一个企业，不需要的企业就放弃掉，他追求的是团队理念和能力，我实现是一个团队理想，他做这件事情可