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薪酬变革与人力资源战略 --职位为基础的薪酬设计与绩效管理 曾湘泉 人力资源管理的五大问题 1、人与事不相匹配； 2、激励机制缺陷； 3、招聘技术缺乏； 4、培训需求分析与评估不足； 5、管理平台和基础设施缺乏。 一、当前薪酬制度的突出问题 1、身份工资而非职位定价 2、资历而非能力和绩效导向 3、结构而非水平问题突出 4、几乎没有工资制度 1、品位而非职位分类 身份而非职位定价 什么是品位分类？ 干部身份和革命工作； 16大革命党到执政党 什么是身份定价？ 行政级别工资、官本位 关于北京3581的改革 2、资历而非能力和绩效导向 年龄工龄和资历仍然在国企影响很大 ； 国企的人才吸纳仍然是问题（大学生就业困难条件下的招聘困难分析） 人才竞争要突出能力导向和绩效导向； 激励机制的重点是：核心岗位和关键岗位，核心员工和关键员工。 注意：重要岗位和必要岗位的区别？ 3、结构而非水平问题突出 五种薪酬水平线设计模型： 国际：领先性、匹配型、落后型、 中国：浮动型和权变型 市场薪酬策略 薪酬领先政策 市场薪酬策略 市场薪酬策略 现实：低级职位领先型； 中高级职位落后型； 出纳、司机的工资水平评价！ 薪酬设计的原则： 内部公平性和外部竞争力 4、不存在规范的工资制度 制度内工资等级差别很小，不能体现职位价值和工作绩效差别 没有正常的升级和降级，工资调整随意性很大 没有科学考核制度，薪酬与考核结果缺乏联系 薪酬调查:没有科学界定的W；没有劳动力市场界定；没有科学的市场薪酬（没有工作说明书无法比较）（SKILL，RESPONSIBILITY，EFFORT） 人才竞争关注的三类人 优秀的职业化的中高层管理人员 技术精湛的专业和技术人员 其他含有人力资本价值增长潜力的优秀员工（包括各种技能人才） 二、现代的薪酬制度设计的目标 传统薪酬制度目标 建立内部一致性的分配制度（JOBEVAL） .强调组织发展重点（不同职位不同定价） .建立一套规范的运作程序 .为组织管理员工提供货币支持 现代薪酬制度设计：服从战略性人力资源管理 从组织战略目标出发，为取得竞争优势提供支持 吸纳、维系和激励优秀员工是 现代人力资源管理的战略性的任务 三、以职位为基础的薪酬设计流程 三种设计模型 薪酬图.ppt 1、前提 清晰而明确的发展战略 科学的组织结构设置 规范的职位体系 清晰而明确的发展战略 2、职位定价出发点 工作分析和此基础上形成的工作说明书 工作说明书的难点和重点 工作分析的主要方法：上行法与下行法 工作调查问卷、日志、访谈等 3、职位评价方法 工作评价技术：分类法、排序法、点分方、要素比较法等 点分法简介：美国劳工部的方法、Hay Point(海氏)、Watson Wyatt(华信惠悦) CJEs评价方法evaluation program.ppt 评价软件：点数2000、要素价格等 职位评价方法比较 优点 缺点 排序法 快、简单、容易解释 随着职位数量增加而变得繁 琐。比较的基础不明确。 归类法 在一个体系能包含很多工作 说明书留有太多自由空间 薪点法 报酬因素就是对比的基础， 复杂繁琐 而且能指明什么是有价值的 薪点法 研究表明，一个含有21个要素的方案与一个只有7个要素的方案结果都是一样的。而且，只需要三个要素，就能将这些职位正确地分类。之所以采用21个要素的方案，原因在于，只有该方案能得到员工的认可。 20世纪40年代的研究表明，技能维度能够解释90%以上的职位评价结果的差异；三个要素通常就能说明98-99%的差异。多要素的目的通常纯粹是为了保证员工能过接受。（C.H.Lawshe, “Studies in Job Evaluation: II. The adequacy of abbreviated point ratings for hourly paid jobs in three industrial plans,” Journal of Applied Psychology 29 (1945), pp.177—184; 更多文献参见米尔科维奇《薪酬管理》P131-132 中文版） 4、 薪酬制度设计