公司项目法工管理办法.doc

项目法施工管理制度 第一条 总则 为提高公司整体管理水平，规范各项工程管理行为，根据国家项目管理规范《建设工程项目管理规范》GB/T50326--2006，推动本企业项目管理水平的提高，特制定本办法。 项目管理是以项目经理负责制为基础，对工程项目实行有效地计划、组织、协调、控制，确保实现项目目标的管理体制。 公司承揽的工程项目，应按此办法执行。各项目部可结合自己的实际情况及工程特点制定细则。 项目市场管理 承揽工程项目是公司的一项重要经营业务。公司要面向市内、外埠、外包工程市场，拓宽专业领域，多元化发展，努力承揽各种专业工程任务，不断发展壮大。 公司根据自身能力承揽工程，负责组织投标及施工管理活动。 专业复杂、工程规模大或本公司不能独立完成的工程项目，应由公司统一组织和协调联营单位投标及施工管理等活动。 公司参加投标、议标活动，应保证投标资料的数字准确、计划合理、措施可行、内容齐全、装订规范、及时审核、按时上传与送达。 使用哪个公司的资质投标有公司决定。 在使用证照或施工过程中，公司要维护资质企业信誉和形象。 工程项目自签订合同开始施工至工程竣工交付使用，公司及项目部应严格遵守合同，做到保质量、保工期、保成本、保维修顺利完成工程。 公司资源供应部门、必须保证公司各项目部的资源供应，公司相关部门工程部、财务部、成本控制部及其主管领导有权监管协调。 管理体制 公司现阶段属于小型施工企业，其组织架构采取小而精干、高效的管理组织形式。承揽的各类施工项目，可采用矩阵式管理组织形式。 江韵建设公司组织结构图 注：（1）财务部4人含成本控制2人； （2）各部室管理职能和职责另行制定相关制度。 公司总经理及其领导班子，负责公司相关科室和项目部总体管理、宏观调控，行使工程管理的指挥权，监督权、否决权。 各职能部室在公司领导的组织下，对所有项目部人员负有组织调配、指导和管理的责任，并进行的监督检查。 项目经理按项目实施的要求把项目部人员有效地组织协调到一起，为实现项目目标共同工作，并接受本公司相关科室的监督指导。 项目部是实施项目管理的临时性组织机构，项目经理再有公司行政任命，工程项目竣工移交后，是否解体由公司决定。 根据工程的专业性质、规模大小等情况，由项目经理提出人员名单，公司确定项目部的部门设置和人员编制。大型工程一般下设五个部门（员），小型工程可视情况而定（路桥项目部和建筑工程项目部设置和人员配置各有特点）。特殊工程的项目部人员编制由公司确定： 合同预算科（员）：主要负责合同管理、工程结算、索赔、资金收支、成本核算、财务管理和劳动分配等工作。 工程技术科（员）：负责施工组织设计、生产调整、技术管理、计划统计等工作。 物资设备科（员）：主要负责材料的询价、采购、计划供应、运输、工具管理、机械设备的租赁配套使用，配合材料设备科做好接收、验收，记录台帐等工作。 测量试验科（员）：负责施工测量放线、试验、检验工作。 监控管理科（员）：主要负责质量检验、质量监督、安全监督处理质量问题、安全生产、消防保卫、文明施工、环境保护等工作。 项目经理部要保持相对稳定，除特殊情况外，工程未竣工验收以前，不应随意调整在岗人员。 项目经理 项目经理部实行经理负责制。项目经理是公司法人代表的代理人，代表公司对工程项目全面负责，统一指挥。 项目经理应具备的素质和条件： 必须具备良好的政治思想素质、较强的事业责任心； 掌握本项目主要专业、技术； 具有比较丰富的管理经验和社会科学知识； 具有一定的领导艺术和较强的组织协调能力，在处理合同谈判、经济纠纷、方案调整、突发事件等重大问题时，要有较高的决策应变能力； 项目经理上岗应持有建设部认定的建造师职业资格、具有与所施工项目相关专业的助理工程师以上职务的职称。 项目经理的产生由公司确定人选，评选办法由公司视工程特点自行制定，通过内部招标进行选聘。 项目经理的责任： 遵守国家和地方政府的政策、法规，严格执行集团及本公司的规章制度和指令。代表集团、公司履行与业主签订的工程承包合同书，应完成项目部与集团、公司签订的经营承包合同。 组织项目的管理班子，确定项目的职能机构及其职责范围。 组织制定项目的总体计划和年、季、月施工进度计划。 按照合同要求和上级对机械设备、材料、人员的具体布置，组织好人员、设备的按时进场，做好材料的接收（或供应）工作。深入施工现场处理矛盾，解决问题。 加强项目的基础管理工作，保证各种文件、资料、数据等信息准确及时地传递和反馈。 参与施工项目的清欠工作，并帮助公司处理好工程遗留问题。 项目经理在项目施工中应及时沟通建设单位、设计单位、质量监督部门以及政府主管部门，顺利完成工程项目。 做好工程项目的竣工图表资料与交验工作。项目竣工后，及时做好清算工