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供应商管理 一、供应源决策 二、供应商的评估与选择 三、有关供应源的其它决策问题 四、供应商关系管理 供应商伙伴关系在全球采购中，全球采购网络不仅要服务好国外的买家，还要在供应商的选择和建立伙伴关系上投入。“不管是哪个国家的厂商，我们挑选供应商的标准都是一样的。”崔仁辅介绍说，第一个标准是物美价廉，产品价格要有竞争力，质量要好，要能够准时交货。第二是要求是供应商要遵纪守法。“沃尔玛非常重视社会责任，所以我们希望供应商能够像我们一样守法，我们要确定他们按照法律的要求向工人提供加班费、福利等应有的保障。” ???? 还有一点就是供应商要达到一定规模。“我们有一个原则，就是我们的采购不要超过任何一个供应商50%的生意。”崔仁辅解释说，虽然从同一个供应商采购的量越大，关于价格的谈判能力就越强，但是供应商对采购商过分信赖也不完全是好事。如果供应商能够持续管理和经营，那还可以；如果供应商在管理和经营上出现波动，那就不仅仅是采购商货源短缺的问题。一旦采购商终止向该供应商采购，该供应商就会面临倒闭的危险，由此也会产生较大的社会问题。“这是我们不愿意看到的。” 一、供应源决策 1、供应源决策内容 ? 供应源决策是评估、选择供应商的过程 ? 供应源决策涉及以下内容： – 确定由哪些供应商供应产品或服务 – 怎样分析供应商 – 怎样评价供应商 – 怎样选择供应商 – 采用一个还是多个供应商 – 怎样创建新的供应源 – 本地供应好还是外地供应好 – …… ? 供应源决策是不确定性条件下的决策问题 2、供应源决策过程 该过程从提出采购申请开始。 三、有关供应源的其它决策问题 1、单一供应源与多供应源决策 选择单一供应源的原因 选择多供应源 对不同物资采取不同渠道方式 2、制造商还是分销商 即就直接向制造商购买，还是从分销商（批 发商或零售商）处购买进行决策。 从制造商处采购： – 避免中间环节，价格可能较低 – 直接与制造商接触，易于交流与沟通 从分销商处采购： – 品种多 – 交付及时 – 地理位置通常较近 该决策也需要综合考虑 3、外源还是本地源 选择本地源： – 更迅速的交货，更低的运输成本 – 沟通更方便，便于双方人员之间的了解 – 供应更可靠，出现紧急需求时，双方容易取得联系 – 实施JIT系统的要求 – 支持当地团体 选择外源： – 本地源无法满足需求 – 可获得更好的供应 – 供应商在客户工厂附近建立仓库或工厂已成为一种 普遍做法 4、供应商规模 大型供应商 – 稳定性强，资源也多，可降低采购商的业务风险 – 技术和质量上较强，总成本也可能较低 – 一般需求越大供应商就应该越大 小供应商 – 响应速度快，柔性较好 – 可能更忠诚，服务更好 – 通常需求较小，就选择较小的供应商 中型供应商介于二者之间 四、供应商关系管理 ——从文化说起 1、传统的采购商与供应商关系 是简单的买卖关系，“零和”竞争关系； 采购商通常向若干供应商订货，通过竞争获得低价，保证供应的连续性； 采购方通过分配采购数量，来控制供应商； 买卖双方保持一种短期合同关系。 2、供应商合作伙伴 双方高层次的合作关系，是在相互信任的基础上，双方为共同目标而建立起来的一种长期的合作关系。 供应商合作伙伴关系产生于20世纪70年代后期的日本汽车工业，80年代中后期得到了发展。 ?供应商作为伙伴和作为对手的对比 3、供应商细分 ? 公开竞价型、供应商网络型和SCM型 – 公开竞价型：通过公开竞价选择供应商，适合于供大于求的市场中，对产品质量和价格有较大的选择余地，采购商处于有利地位。 – 供应商网络型：将在价格、质量、售后服务、综合实力等方面比较优秀的供应商组成网络，某些物品的采购只限于在供应商网络中进行。 – SCM型：采供双方关系密切、信息共享、交付及时。 供应商关系分类 短期目标型 长期目标型 渗透型 联盟型 纵向集成型 针对采购商（按相互重要程度） —商业型（相互无伙伴关系） 重点商业型（供应商对于采购商很重要） —优先型（采购商对于供应商重要） —伙伴型（相互都很重要） 管理策略：见书P207 重点供应商和普通供应商 – 按照20-80原则将供应商分类，约占80%采购价值的20%的供应商商为重点供应商，其余约80%为普通供应商。 – 对于重点供应商投入重点精力进行管理与改进 案例： 某公司制定了年度供应商实地考察计划，要求每季度对所有100多家供应商进行实地考察，一年的工作量就是400多次拜访…… 采购人员花费了大量时间，感觉力不从心。有些采购员要求加工资，有些想跳槽，如果你是采购员，有没有两全其美的办法呢？ 供应商分类管理 普通型：为数众多，交易次数少，金额较小 核心型：交易数额较大，经