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第七讲 项目成本管理估算(Estimate)与预算(Budgets) 项目的全过程成本管理 事前计划、事中控制、事后总结。 项目全生命周期成本管理 项目全面成本管理 全过程、全要素、全团队、全风险管理方法 全生命周期成本： 在做成本估算时，可以考虑项目成本决策对使用项目产品的影响。 例如，限制设计审查次数可以降低项目成本，但可能增加顾客的运营成本。 例如，使用某种材料，将降低产品项目开发成本，但却可能增加用户在产品报废后的处理成本。 例如三峡工程项目。 项目管理的这种广义观点常被称为“全生命周期成本计算”。 全面成本管理-管理者对项目成本的关注： 对外：特别对于项目型的企业，成本估算是竞标的基础。 对内：项目成本估算也作为项目启动决策、摊销、生产成本、现金流管理等问题的基础。 为什么除了最高管理者、企业财务人员以外，比较技术性的项目经理甚至项目开发人员需要关注预算？或者项目成本？ 估算与预算： 估算：对项目所需花费的费用进行估计，得出最终项目需要多少成本才可以完成。 预算：将估算的结果，形成计划。给出项目总体完成需要的成本，以及，在什么时间、什么资源、项目上需要多少费用。 预算结果，最为重要的作用，是作为项目控制的标准。 估算、预算、WBS与进度计划 项目估算、预算、WBS、进度计划是互相关联的概念。 一般情况下，希望项目成本的估算是在WBS分解后得到的工作包上进行（并非所有的成本估算都基于工作包。） 工作包过于复杂而不能进行成本估算时，将工作包进一步分解，直到可以做出较为精确的成本估算为止－也可以叫做面向成本估算的WBS。 进度计划决定了费用与项目现金流，反过来也是正确的：有限的资源与资金，决定了项目的进度计划。 成本的攀升： 在项目实践中，项目成本比估算攀升20％左右是非常常见的现象。 在大型、复杂(比如高科技项目）、持续时间很长的项目中，成本攀升多倍也是可能的。 例如，三峡工程的静态投资与动态投资额度。 协和飞机为估算的五倍。 即使项目管理非常成功的NASA，其太空飞船项目的成本，也常常是原估算的4到5倍。 成本攀升的一般原因： 不确定性与缺乏精确的信息 设计或需要方面的更改。 经济与社会环境因素的变化。 工作效率低下，沟通不畅，缺乏控制。 估算人员的失误。 项目合同的种类。 成本攀升－不确定性： 项目本身不确定性的最可能发生阶段，在项目前期，调查、概念设计等等阶段。 对于研发类项目，例如NASA的航天飞机项目，在开始时，根本不知道要研制出来什么东西。只有在设计方案确定，工作活动明确之后，才能做比较准确的成本估算。 在大多数研发项目中，很多活动是不可预知的，它们的工期与成本极难确定，需要不断重复执行。 对于开发性项目，正确处理其中的iteration是减少不确定的重要手段。 成本攀升－不确定性： 对于大型项目，将项目分阶段实施，在做WBS的时候，尽量将任务分解到可控制的阶段，将减少不确定性。 随着项目的进展，获得的信息越来越多，将不断减少后期工作的不确定性。因此，从合同到执行控制，在可能的情况下，都可以按阶段来实施。 成本攀升－设计或需要方面的更改： 缺乏严谨、详细的规划。 客户、承包商，大多有这种边做边改进的趋势，这也是项目不确定性的一种体现。在缺乏计划时，更容易成为项目随意更改的理由。 项目组成员的随意更改。这在技术性研发项目中最为常见。 项目合同中存在的“合法更改”。 项目合同常常为客户提供一种灵活性，在一定的范围与时间内，可以做某种程度的需求更改。这种灵活性，无法如何，会增加项目的成本。 可能的解决办法： 建立项目变更管理机制。 在项目成本估算中，打入预期的变更费用，作为保险。 成本攀升－经济与社会环境因素的变化 国家政策变化，贸易禁运，材料短缺等因素。 这些因素很难预料，故也很难作为计划与预算的要素。 在估算时保留的不可预见费用，常常很难吸收这些变化带来的损失。 另外一个重要因素是通货膨胀。 影响NPV。 现金流动困难。 对通货膨胀趋势进行分析，能够提高估算与预算的准确性。 成本攀升－估算人员的失误： 估算只是一种对将发生事件的合理预测。 建议不要和项目目标、奖励、公司内的升迁联系起来。 可能的解决办法： 估算人员不应该处于那种被迫为某种意愿做出估算的位置上。 由项目真正的参加者与财务人员共同进行估算。实践经验表明，一线的工人，对某个具体工程或加工所需要耗费的材料与时间，可以做出准确的估计。 成本攀升－合同种类影响： 某些合同，可能将使承包商并不关心成本的控制，甚至可能会无限加大其可控成本。 例如，成本加酬金形式的合同，承包商将没有过多的动力来控制成本。 甚至，酬金如果和成本的某种比例相关，理论上将鼓励承包商无限加大成本。 合同类型后述。 成本估算类型： 一般会涉及做三类成本估算： (粗)量级