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第七章　　团队管理 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 第一节　团队与群体的区别 群体是为了实现某个特定的目标，由两个或两个以上相互作用和相互依赖的个体组合而成的结合体。 团队是通过成员的共同努力，能够产生的积极的协同作用，团队队员努力的结果导致团队绩效远远大于个体绩效之和。 工作群体 工作团队 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 目标 协同 效应 责任 技能 工作群体 工作团队 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 1. 问题解决团队 早期的团队一般由来自同一部门的5至12名计时工组成，他们每周用几个小时的时间会面，讨论如何促进产品质量、提高生产效率、改善工作环境等问题。他们交换看法和建议，但是他们没有权力根据这些建议单方面采取行动。 20世纪80年代，应用最广的问题解决团队是质量圈。 第二节　团队的类型 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 2. 自我管理团队 通常有10至15人组成，他们承担了很多以前由主管承担的责任，责任范围包括：计划和安排工作日程；给各成员分配工作任务；总体把握工作的步调；做出操作层面的决策；彻底的自我管理型团队可以挑选队员，并让队员相互进行绩效评估，这样主管人员的重要性就下降了，甚至可以被取消。大约30％的美国企业主采用了这种形式。大型企业这一比例接近50％。 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 3. 交叉功能团队 这些团队由来自同一等级但不同工作领域的员工组成，他们为了完成一项任务而共同工作。几十年来，许多组织都采用了这种跨越部门界限的横向小组，它的成员来自公司的各个部门。交叉功能团队的盛行和普及是20世纪80年代末，现在，所有主要的汽车制造公司都采用了这种团队来协调复杂项目的完成。（不同领域的员工交流信息，激发采用新办法解决新问题。） Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 总经理 项目经理 A 项目经理 B 项目经理 C 合同管理 制造组 制造组 制造组 财务组 财务组 财务组 工程 工程组 工程组 工程组 制造 财务 采购 采购组 采购组 采购组 质量控制 质量组 质量组 质量组 合同组 合同组 合同组 矩阵组织结构 职能职权及责任的垂直流动 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 虚拟团队 利用电脑技术把实际上分散的成员联系起来，以实现一个共同目标的工作团队，他们使员工在“线”上工作。虚拟工作团队可以完成其他团队能够完成的所有工作：分享信息、做出决策和完成任务。这种团队和其它类型团队的区别：第一是缺少非语言沟通；第二是有限的社会背景；第三克服时间和空间限制的能力。 团队工作比个体工作需要更多的时间和更多的资源，需要增加相互沟通，需要管理更多的冲突，需要召开更多的会议。 并非所有的工作都需要以团队的形式来组织和完成。 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.