[罗芸与老马.pptVIP

罗芸和老马案例分析 目录 案例简介 罗芸在航空食品公司担任地区经理近一年.她是MBA,在本公司总部干过4年多职能性管理工作.目前分管10家供应站,每站有一位主任,负责向一定范围的客户销售和服务.该公司不仅为航空公司服务,也向成批订购盒装餐的单位提供服务.该公司雇请所有厨房工作人员,采购全部原料,按客户要求烹制食品,不搞分包供应.供应站主任主要负责计划,编制预算,监控指定客户的销售服务员等工作.罗芸上任的第一年,主要是巡视各供应站,了解业务,熟悉各站的工作人员.获得不少信息,信心大增.罗芸手下的10个主任中,资历最老的是老马.老马只念过1年大专,从厨房代班长干起,3年后当上这个主任.老马很善于和他重视的人,包括部下搞好关系.他的客户都是铁杆,3年来没有1个转向竞争对手那里去订货的,他招来的部下,经过他的指点培养,好几位被提升,当上了其他地区的经理. 不过,老马不良的饮食习惯严重影响了健康,身体过胖,心血管加胆囊结石,这1年请了3个月假.医生早有警告,他置若罔闻.另外,他太爱表现自己,做了一点小事,也要向罗芸表功.他打给罗芸的电话超过其他9主任的电话总数.罗芸还没遇到过这种人.由于业务扩展,需要给罗芸添一名副手.老马公开说过,自己资格最老,地区副经理非他莫属.但罗芸觉得老马若来当副手,实在令人受不了.两个人的管理风格太悬殊;而且老马的行为一定会惹怒地区和公司的工作人员.年终绩效评估到了.总体而言,老马这一年干得不错.评估表是10级制:最优10;良好7-9;合格5-6;较差3-4;最差1-2.罗芸不知道该给几分:高了,老马更认为自己该提了;太低了,老马肯定会发火,会吵闹对己不公平.老马自我感觉良好,认为与别的主任比,他是鹤立鸡群.他性格豪迈,爱去走访客户,也喜欢跟手下人打成一片.他最得意的是指导部下某种新操作方法,卷起袖子亲自下厨,示范手艺. 老马跟罗芸谈过几次后,就知道罗芸讨厌他事无巨细打电话表功,有时1天2-3次.不过,老马还是想让她知道自己干的每项战绩.他也知道罗芸对他不听医生劝告,饮食无节制有看法.但也认为罗芸跟自己比,实际经验少多了,只是学了点理论,到基层干,未必能玩得动.他为自己的学历不高,但成绩斐然而自豪,觉得副经理非他莫属,而这只是他实现抱负过程中的一个台阶而已.罗芸考虑再三,决定给老马打了6分.她认为这是有足够理由的:他不注意卫生,病假3个月.罗芸知道这个分数远远低于老马的期望,但她要用充分的理由来支持自己的评分.然后她开始给老马的各项考评指标打分,并准备怎样跟老马面谈,向老马传达所给的考评结果. 绩效管理的过程 绩效管理方法 二、绝对评价法 1、目标管理法 　　目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。 2、关键绩效指标法 　　关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。 3、等级评估法 　　等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。 4、平衡记分卡 　　平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。 三、描述法 　　（1）全视角考核法 　　全视角考核法（360°考核法），即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。 　　（2）重要事件法 　　重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。 　　绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。 案例的问题简答 罗芸对老马的评分是不合理的因为她没有一个评分的依据，在她的这个考评上是需要改进的， 第一：是要建立一个完整的考评体系 第二：是要对考评做到公平公正 第