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关于提升商业银行网点价值创造能力的思考 　　【摘 要】网点是银行重要的渠道资源，是银行业务发展最基础的服务平台，充分发挥其零售终端的主导作用，是提升网点价值创造能力的关键所在。当前，商业银行业务争夺的主要阵地在网点，争夺的重点是中高端客户，如何完善网点服务功能、提升网点服务水平、拓展网点销售渠道、增强网点价值创造能力，是各级银行管理者深入思考的问题。 　　【关键词】网点；服务；营销；能力；思考 　　一、当前网点销售存在的主要问题 　　（一）同业竞争白热化，产品销售同质化 　　从近几年各家国有商业银行产品销售情况来看，各行的产品销售已经进入一个平缓期，尽管同业竞争还很激烈，但基本处于同质化竞争的平台，短期内难以实现以往的跳跃式增长。以建设银行为例，网点可销售产品多、起步早、提速快，一直领先于其他商业银行，主要原因是最早试行了网点综合化改革，及时推进了网点标准化建设，率先在网点全面实行买单制激励政策。但随着同业的追赶和跟进，这种先发优势正在以较快速度消失，在同业竞争白热化，产品销售同质化的大环境下，要想继续保持领先地位，保持较快发展速度，必须拓展新的业务渠道，加快业务创新，实现产品设计与网点销售升级，走可持续发展之路。 　　（二）服务模式单一化，差别服务简单化 　　针对不同客户提供差异化服务，这是当今国际领先商业银行业务发展的一个显著特征。以个人客户为例，高端客户处在个人客户群体价值链的顶端，一个资产达百万元或千万万元以上的高端客户，每年可给银行带来可观的价值回报，远远高于一般客户的价值贡献度，抓住了高端客户，就抓住价值创造点，服务好高端客户，就抓住了服务的核心。在某种程度上，商业银行间产品与服务的竞争实际上就是对高端客户的竞争。而当前的现实情况是商业银行网点服务模式单一，高中低端客户处于同一服务平台，尽管服务区域在物理布局上有所调整，尽管不断推出新的产品并以高端客户为目标群体，但繁重的柜面业务压力对优质客户服务产生了较大的负面影响，未能真正给予高端客户个性化、差别化服务。即使有所差异，仍然处于低端、初级、简单化服务阶段。 　　（三）客户经理数量不足，人员素质参差不齐 　　客户经理是银行连接与维护客户的纽带，在商业银行对外营销及应对激烈的同业竞争中发挥着举足轻重的作用。当前，基层网点客户经理队伍建设存在诸多问题，数量不足、素质不高、机制不顺等问题普遍存在。一是客户经理人员配置总量先天不足，一个网点只能配备一名或两名客户经理，人员数量与所维护的客户数量不匹配，很难高质量完成客户营销和维护任务。二是从各行客户经理发展的情况可以看出，已配置的客户经理一部分是从其他岗位转岗而来的老员工，年龄偏大，技能单一、适应能力较差。另一部分是入行不久的新员工，业务能力与技能还处在起步阶段。客户经理年龄结构呈现两头大中间小，人员素质参差不齐。由于大多数高端客户的年龄平均为40岁左右，现有客户经理年龄结构、人生阅历、业务技能、个人智慧以及文化背景均与客户存在较大的差异，与客户沟通共鸣点较少，要从员工个人魅力方面赢得客户的真正认可和信任难度较大，从长期来看，很大程度上不利于高端客户群体的维护和拓展。 　　（四）产品营销手段单一，服务方案缺少含量 　　各家商业银行在围绕如何服务好高端客户问题上已采取了一些措施，如开辟VIP专用窗口、开辟VIP客户理财室、配备专属客户经理等，力求为高端客户提供个性化、一对一等专业理财服务。但由于银行网点的服务定位、场所建设等条件的限制，这些措施只能在一定程度上满足高端客户对个性化服务的需求，且效果不太明显。为高端客户提供高质量、高水平、专业化的理财方案仍是客户经理的短板，也是提升网点服务能力的重要内容。 　　（五）渠道建设步伐缓慢，自助功能有待完善 　　自助设备和电子银行渠道具有较强的业务分流功能，目前，客户虽然对自助设备和电子银行的认知度逐年提高，渠道利用率不断提升，但对营业网点的存取款业务的分流作用还有待进一步提高。以内蒙古某银行为例，在营业网点受理的业务中，自助银行有37.17%的为查询和取现业务，个人网银客户全年账务性交易平均仅为5笔，新增手机银行客户活动率只有59.96%，电话银行新增客户中90.14%的个人客户为睡眠客户。个人电子银行总体账务性交易占比在30%以下。由此可见，要大力提升网点的价值创造能力，充分发挥自助设备和电子银行对柜面业务的分流作用，渠道建设任重道远，自助服务潜力巨大。 　　二、提升网点销售能力的建议 　　（一）加快渠道建设，实现网点转型，提升综合服务能力。 　　网点是银行最基础的服务机构，也是银行最昂贵的资源，更是银行办理业务成本最高的渠道，只有不断提升网点服务能力，全面推进网点转型，建立健全客户分层服务体系和机制建设，引导和有效分流客户，培养客户对银行业