人员四定.ppt

表6--2 表6--2 表6--3 填写说明: 岗位要求为四定后岗位聘任标准，现岗位情况为现岗位工作人员状况。此表主要反映该部门人员素质的基本指标和聘任要求，特别是聘任标准要给部门解释清楚，要求填写项目齐全，避免理解偏差导致此表收上来要返工或者没有利用价值。 部门岗位聘任标准 表4 部门： “四定”应注意的事项 1、目前仍有相当一批部门经理缺乏人力成本意识，加上缺乏相应的约束机制，在“四定”中可能会难以避免的出现争编制、多要人、夸大工作量等现象。针对这些问题， “四定”小组在思想上要高度重视，在收集信息、访谈时，要细致、深入、耐心，还要掌握分寸、善用技巧（要学好本《手册》所 介绍的方法）。 2、对人员技能评估时，一些部门经理可能会因为怕得罪人，往往夸大下属的能力，且不愿提供淘汰人员名单。针对这种情况，应向部门经理讲清道理，晓以利害，说明“若在四定时实事求是提供情况，得罪人的责任是由四定小组承担，过了这个时间，部门经理他仍躲避不了矛盾，而且还得自己扛责任。”根据我们的经验，经过这样的说服，一般部门经理会积极配合。 3、从“四定”一开始，就一定要将“人员精少、薪酬优厚、业绩增长、成本下降”的薪酬改革总体目标反复向部门经理灌输。 4、考核指标的量化，要尽可能减少人为主观因素。考核指标要尽量精细化，在员工的考核指标上面要多下工夫，要根据岗位职责制定尽量量化的、可测量的指标，达成共识，使员工明确努力的方向。 5、知识型工作的工作量难以确定，而且缺乏衡量标准，因此要辩证地处理好“精确”与“模糊”的关系。即调查工作一定要精确，信息收集决不含糊，原则性问题决不妥协，但最终设计流程时，又要充分考虑到各种不定或未定因素，留有余地，使“定量”工作尽可能客观公正。 1、前提条件 第一、熟悉“四定”单位（部门）的 运作； 第二、本着开放的心态多角度思考； 第三、掌握各种常见分析方法。 2、分析方法的熟练使用 3、对收集到的信息进行充分分析 （1）工作量分析 （2）核心与非核心业务流程分析 （3）人员结构分析 （4）人员评估 （5）其他方面（如工作成果）的分析可以用来印证所得出的初步结论 *具体描述见后 建立在对采集的所有信息包括部门、各岗位（人员）工作量、内部组织架构、业务流程、人员结构、员工状态（技能、态度、绩效）等各方面分析进行充分分析的基础之上。必须撰写“四定”工作报告 如何撰写“四定”工作报告 如何分析并作出“四定”工作报告（1） “四定”必须建立在对采集的所有信息进行充分分析的基础之上。这里的分析主要包括部门、各岗位（人员）工作量、内部组织架构、业务流程、人员结构、员工状态（技能、态度、绩效）等各方面分析。“分析”是“四定”作业流程的关键环节。做好分析工作的前提是： 第一、熟悉“四定”单位（部门）的 运作； 第二、本着开放的心态多角度思考； 第三、掌握各种常见分析方法。 熟悉“四定”对象的运作。这是开展“四定”工作的起码条件。如果以前对“四定”单位（部门）了解不多甚至根本不了解，则一定要在准备阶段想方设法了解该单位（部门）的基本情况，譬如部门主要职责、简史、员工基本信息等。如果已经与该单位（部门）建立了良好的人际关系，那就更好了。 本着开放的心态多角度思考。所谓开放的心态，指的是不带任何预定的观念，抱着“双赢”的态度，重事实、重数据。多角度思考要求“四定”人员防止片面、孤立看待问题。对问题要运用各种方法分析，对得出的结论要多方印证、佐证。 1、几种常见的分析方法 （1）比较法 例如：某个部门一位员工被部门领导和多数员工认为是工作量最饱满的，而另一位所填报工作量是最高的，那么可以推论后者的工作量需要进一步核实。 （2）剔除法 例如：分析核心业务流程时发现有些环节涉及到主管领导、外单位（部门）人员，那么这些人的工作量和人力资源是可以不考虑在内的。 （3）矛盾法 假设一个核心业务流程全程完成被告之需要22个工作日（即整整一个月），但经与部门领导和骨干员工分别沟通，一致认为实际不可能这么长。因此，该流程的时间跨度需要再核实。 （4）常识法 曾经有一位员工填写周工作量为72小时。若周工作量为72小时，该员工不仅周末两天需要加班10小时，而且每个工作日需要加班4.4小时。这显然有悖于常识。 （5）反推（逆向）法 假设一个人在从事了多年水险核保之后被安排在火险核保岗，他同样干得很出色。而另一个人只从事过一个岗位。因此，可以反推前者比后者综合技能强。 （6）排他法