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创造全球劳动力 要想取胜于全球，跨国公司必须在全世界范围内有效地对人力资源进行管理。选取的模式不同，奏效的程度也不同。对管理多元文化劳动力而言，何为最有效的策略？能够并且应该创建一个全球性的企业文化吗？引入世界惯例将如何改变围绕着企业吸引力、持久力及高潜力雇员的发展等本已十分复杂的问题？为什么有些企业将真正的全球劳动力——高级职位在世界范围内公开选拔——视为企业的最终出路？[主持人大卫·柯克帕特里克:] 首先，让我先介绍一下今天参加我们论坛的嘉宾．麦肯锡全球研究所院长黛安娜·法雷尔女士，她做了很多工作研究劳动力问题。约翰·B·门泽，今天早上大家也见过他，他是沃尔玛国际部总裁兼首席执行官．[主持人大卫·柯克帕特里克:] 创造全球劳动力的确是一个重要的问题，公司和企业必须要考虑各种各样的问题，我们今天认为最为复杂的问题是员工管理的问题。比如说全球如何在当地运作，我们在当地运作当中会遇到很多政治性的问题，我们也必须加以考虑。实际有很多的公司认为自己都是跨国企业。这可能是问题也可能不是问题，我想有些专家认为我们的定义就是一个问题。[主持人大卫·柯克帕特里克:] 下面我想请问我们的专家，我们知道自己的公司在中国有4000个雇员，在中国员工管理最不同的是什么？有什么相似点？有什么不同点？你如何看待你们的中国雇员并且把他们同时融入到你们的队伍中，比如说一些国家的会计人员的熟练工作。[白礼德:] 我们的员工都希望能够得到适当的发展。他们也希望我们能够给他们一些培训及培养他们的技能，能够给他们适当的认可。我们在中国的培训计划也是非常的成功的。我认为中国雇员和全球劳动力有很多的相似点超过了不同点。从管理层来说，我们也和中国合作过，他们都是平等的股东发展我们的公司的。因此我们的员工有很大的机会发展。除此之外，我们的员工80％、90％都是中国人。是不是能够自然的接受，我觉得他们会非常自然的。可能这个跟我们的历史有关。我们在中国有很多年的业务，而且有很多年的经验的外籍员工，中国的员工和他们合作也非常的融洽，也了解这个伙伴关系的含义。最近，我们在北京成立了新的公司，大概有300人，我们和他们见面很多次。我觉得我们的见面非常好。我们在中国的公司和企业都非常的成功。作为服务业的企业，我们必须要善待员工，不管从法律和合作的角度都是非常重要的。我们现在正在建立很好的合作模式，而且有的公司正在得到不断的发展。 [主持人大卫·柯克帕特里克:] 这是你们行业最大的公司，你们在中国的业务非常好。你们是一个全球的公司，你如何看待在中国业务当中全球和当地业务的这种划分。[查尔斯?普林斯:] 从全球层面来说，我们的公司是通过多年来的兼并购发展的。因此我们很多的雇员来自原来的公司，他们有不同的语言，最近才加入到我们一体化的公司。到98年我们有70万个员工了。以前有30万个员工，因此我们非常的多样化。到目前为止，我们的认为一个组织当中这种多样化是非常好的。在去年我们也作出了非常明确的规定，提供了共同的基础。不仅在香港的交易万员和北京、或者是美国工作及都必须有一个共同点。不管原来的工作北京但是在花旗银行我们都要建立一个统一性。因此我们现在也正在开始执行，我们所谓的对话。那么，他就是要强调这个共同点。在整个的组织当中培训他们的员工，加强内部的沟通。要建立一个统一的内部的业绩评估的计划，加强我们的控制。还是员工能够集体作战。我想这可以使我们在未来得到进一步的发展，实现我们的目标，提高我们的声誉，以及建立更多在中国的业务。你还是在鼓励按照全球的业务特点，我们不仅仅是这样。我们尊重所有的公司背景，不管是花旗银行还是来自其他我们所兼并的公司的文化。我们都非常的尊重他们，我们希望在多样化的基础上找到共同点，也尊重他们的不同点，同时平衡花旗银行的统一性，以及被以前兼并公司的多样性。我们在银行服务业当中和其他的银行业相比有没有不同点？因为我没有在其他的工作过，我认为像花旗银行这么大的跨国公司他们很少都是通过并购发展起来的。[主持人大卫·柯克帕特里克:] 现在，你们进行的不错．[约翰?B?门泽:] 我讲几句话。我们基本上在作全球的供应链，为欧美的零售商提供供应。我想我们不能把这个工作做得太大，因此我们的确希望能够完成当地化，能够做成当地的公司。我们招聘员工的的标准是英文要不错，再一个就是IP系统。我们在各地的不同公司都有很多的人才，我们现在唯一的方法是让大家在一起开会，在这之后，我们可以建立起一种相互熟悉的企业。一个人熟悉这个行业，那么我们就让这个人做这个事情。有些专家可能帮助我们说一下如何分享知识，在当地开展业务和在全球开展业务的时候，像软件业（微软）他们都在积极的思考这个问题。我想有很多的解决方法都在考虑当中。我想从理论上来说他们的产品会对你们有帮助。在今后几年，你可以看到一个