[7、窄道上的超级坦克——日本铃木公司独特的生存之道.docVIP

分销中心学习材料 窄道上的超级坦克 ——日本铃木公司独特的生存之道 当丰田法则充斥书店，丰田汽车超过通用汽车成为世界第一的时候，这个庞然大物的生存方式，是否适合所有的企业？不一定。铃木汽车找到了自己独特的生存之道 　　2006年4月6日，日本汽车销售协会公布了2005年度新车销售排行榜，丰田花冠（Corolla）以146,119台的记录连续3年占居榜首。第2位是销量124,515台的丰田小型车威姿（Vitz），本田飞度（FIT）以116,980台居第3位。 　　但不要就此认为，现在日本卖得最好的车便是花冠。如果把微型汽车也计算在内，这个排名可能要发生很大变化。在已经登记的销售额排行榜上，铃木汽车公司“Wargon”的销售量大概是花冠的2倍，位居首位。同样来自铃木公司的另一款车“奥拓”则位列第4，超过排在第五的丰田威姿。 　　而且，铃木远离日本本土的市场优势更加明显。在印度，铃木公司实际上拥有接近60%的市场份额，数年内击退了丰田、本田和通用汽车等的进攻。日本《东洋经济周刊》评价说，“如果注意的话，在全球新兴市场冲击的日本汽车生产商中，铃木公司始终走在最前头”。 　　汽车行业的众多巨头选择瘦身以度过难关，给了铃木公司向世界展示实力的机会。3月份，铃木从通用汽车回购了公司的部分股票，通用将其所持有的20%铃木股票卖掉17%，这笔交易超过20亿美元，大约是铃木2年的利润。 　　在2005年10月，通用汽车出售手中的富士重工股票，日本丰田购买了其中一部分，不到4亿美元。当时日本媒体说这是“对通用汽车的资金支援”，很是热闹了一阵。而作为中小企业的铃木公司，一下子拿出了6倍于丰田的金额，几乎就是给了通用汽车一笔“救命钱”。 　　1981年，铃木公司与通用汽车合资时，销售额不过4600亿日元，营业利润不过100亿日元。2005年，铃木销售额超过2.5兆亿日元，铃木全年利润达1080亿日元，连续第六年利润创历史新高。对此，铃木公司会长铃木修笑着说：“没有想到会变得么大”，他还是用标牌式的口头禅界定了铃木的业绩：“我们是汽车公司里的中小企业”。 　　在2005年的铃木国内业贩店大会上，铃木汽车邀请了700多人参加最后的酒宴，这些人都是业贩店的店主，多数是夫妻。董事长铃木修一一敬酒过去，并与店主的妻子跳舞，营造融洽关系。一位分析师说：“这种擅长各项文艺的会长，在丰田领军人物中是没有的。” 　　这只是铃木修的一面。这位年逾七旬的老人，在铃木公司担任总裁和CEO的时间已经达到28年，是汽车行业中在位时间最长的领导者。 　　到2000年，铃木修已经成功地把铃木打造成一个生机勃勃的国际化汽车企业。他给铃木汽车的定位是：为那些并不富裕但人口众多的地区制造略显粗糙但价格低廉的产品——微型车。这些地区包括印度、中国以及东欧。 　　这一年，铃木修从公司总裁的位置上退下来，但仍然坚持担任董事长。家人和朋友都劝他退休，但铃木修有自己的主意。“我要战斗到死，”他说。 有力的业贩店 　　在日本找到一家铃木汽车的展厅并非易事。随处可见的是丰田汽车的经销店。建立大型展厅，提供周到服务，这是汽车行业销售的惯例，而丰田则是这方面的霸主，仅在日本，它就拥有5000家这样的店面。2005年夏天，丰田还专门建立了只销售豪华车的雷克萨斯店。 　　要找到铃木的销售点，只有在汽车修理厂和二手车行。在日本，这种卖铃木车的店大约有4万家。铃木将其称为“业贩店”（铃木称之为副代理店），其80％的销量来自这种业贩店。 　　在微型车市场，铃木的业贩店优势明显。与铃木公司激烈争夺日本市场第一的丰田公司子公司大发重工业（Daihatsu）也有4万家业贩店。其社长蒲辉性说：“我们业贩店销售只占总销售额的50％（剩下的是在展示厅销售），绝对不能和铃木公司的业贩店相比。” 　　业贩店可以同时销售不同公司的车型，铃木公司有4000家店有力的业贩店，他们每年销售的铃木车比大发车多至少几十台（要知道，日本一家店平均年销售铃木车也就在200台）。在大发公司，这样的店只有2500家。市场份额的差距也由此而生。 　　虽然这些副代理店的任期是5年，但铃木公司坚持每年替换10％。因为这样可以把更多的代理商吸纳到铃木公司的销售体系，并教会他们如何做生意。“那些人再返回业贩店的话，销售将急速增长。”铃木修说。 　　作为较晚才加入汽车行业的制造商，铃木当初没有实力在全国构建展示厅。铃木修说：“如果没有能力直接销售的话，那就请别人销售”，并从1970年代起开始构建业贩店的销售网。 　　和丰田的销售服务比较起来，铃木只在业贩店摆放商品目录、价格表、以及广告牌，店主多是夫妻，有的甚至不清楚订单的填写方式。在铃木公司，专门有人负责国内销售，只要接到业贩店电话，销售人员会立刻赶去解决问题。 　　在微型汽车市场，铃木公司的这种业贩方式