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【人力资源】为什么绩效考核沦为形式？ 明阳天下拓展 从各企业实例及咨询专业角度，略作概要分析：绩效考核流于形式的主要原因。 一、方案专业性差 凡事欲要执行有效，必先方案质量好。但是现在很多企业的绩效考核方案基本都是HR琢磨加百度搜索做出来的。这种做法，如果HR专业技术比较强，倒也可以，但实际上，很多HR仅有理念，真正实用的绩效专业工具并不掌握。这就导致设计出的绩效考核方案科学性、实用性均不好，使用起来，成为夹生饭，也难怪了。“工欲善其事，必先利其器”，绩效管理同样。 绩效方案设计的专业度不足，主要体现在以下几方面： 1、过于追求简单化 绩效管理，是套逻辑性严密的管理体系，绩效计划、绩效实施、反馈改善、结果应用，环环相扣。一个环节设计得不科学，都会导致效果打折扣。很多企业想“省事”、“简单”，这本无可厚非，但是任何事若想取得成效，都必须投入一定的工作量（比如财务核算从起初的复杂手工过渡到电算化，也是因为无法省事，否则无法满足经营管理的需求）。为了省事而设计潦草的绩效方案，肯定不会有效。过分简单等于没用。 2、战略/经营目标承接性不足 很多企业的指标体系与公司经营目标是没有承接关系的，指标失去了导向作用，偏离了绩效管理的要义。公司目标是A，你考核的是B，这样的绩效体系怎么可能有效？绩效的三级指标、运作流程、激励机制，均必须对公司/部门经营目标形成支撑。与公司目标脱节的绩效体系，只是名义上的绩效管理，内涵是“假绩效”。 3、指标设计缺乏科学性 指标设置的科学性、指标库的精细程度、指标计分方法的科学性等，是绩效体系有效的基本技术保证。但是一般企业基本做不到，都是大致弄弄，就拿出来用了。绩效这东西不能马虎，你糊弄它，它就糊弄你。随便做做的指标，很容易与实际业务脱节，形成工作归工作、考核归考核，“两张皮”的现象。三级指标缺乏统一性、计分方法不对等等，这几点，已经足以让绩效考核形同虚设了。 4、缺乏制度保证 成功的绩效管理必须建立规范的绩效制度，规定绩效的责权利、纪律等，且在各部门尤其经理间宣贯到位。很多企业绩效体系执行起来，拖泥带水、无法可依、有法不依现象普遍。制度宣贯不到位、绩效执行中的违纪现象无约束措施，等等。兵无纪律不战、人无规矩不立，同样，绩效无纪律则无效。 5、绩效核算体系不规范、数据造假严重 主要指流程各节点动作的执行情况，数据获取的及时性、准确性。尤其数据获取，是量化管理的基础，没有准确的第一手数据统计，后续所有的统计汇总、得分计算、管理改善、薪酬激励，都是虚的、空的。这是很多企业绩效考核沦为形式的重要原因。数据统计造假、得分计算鬼糊鬼，每月“认认真真走形式”。劳民伤财，对企业提升、员工进步，毫无用处。 6、缺乏计划体系支撑 计划是指标体系的重要支撑，很多企业只有指标而没有支撑指标的计划，一是HR不懂，二是不知道计划与指标如何支撑。 7、缺乏薪酬体系支持 各岗位序列绩效工资如何与绩效等级挂钩？是否有支撑绩效的科学薪酬结构？……利益机制，是一切管理工具背后最大的影响因素，合理的薪酬制度是对绩效强力的支撑。反之，不公平的薪酬结构，对绩效实施是巨大的阻力。很多企业的现状是：只寄希望于绩效考核，试图“一考解千愁”，殊不知，绩效考核的结果，若不能有效地与薪酬挂钩、没有科学的薪酬结构做支撑，就是“瘸腿的”，其激励约束效果会大大折扣。更直白点说，无论考核多么到位，如果绩效工资设计不公平、不合理，绩效管理效果会大打折扣。 8、组织保证机制无力 任何管理体系的运行，必须有组织保证（比如成立绩效管理小组，以立项的方式推行），以实现严肃性、官方性、广泛性、强制性。没有组织机构的支持，仅靠某个部门（比如人资部），是无法真正发挥绩效的效能的。绩效体系是关乎整个组织所有部门、所有岗位的事，当然也必须有代表整个组织层面的机构来支持运作。这也是很多企业绩效体系运行的现状，仅由人资部门唱独角戏，没有公司层面的机构来支持、协调，其他部门做配角或观望，甚至等着失败，看笑话。 9、考核模式选择不对 很多企业喜欢选择360度考核模式。其出发点一般有二：（1）操作简单。就是弄弄表格、上下左右打打分；（2）消除部门/岗位间的本位主义，使部门/岗位间工作的响应互助效率提高，同时也达到制约的效果。 这两个出发点是没错的，但是360度绩效考核这个工具却并不能实现它们。 确实是操作简单。但是简单地上下左右打分，这个却有大问题，借此来拆除部门间的藩篱，更是异想天开，尤其在本就心存隔阂、部门各打小九九的氛围下，纯靠主观打分，能公允评分的有几个？没有量化依据的360度考核，就是鼓励部门间搞关系，跟谁关系好，就打高分。这种考核也就沦为形式，毫无意义。 360度考核作为早期的一种考核模式，刚导入国内时，因为考虑了全方位的评价，有其积极的意义。随着管理需求的提高，及国内企业文化的特点（职业