管理学原理与实践.doc

目 录 第一篇 导论 1 第1章 管理者与管理 1 1.1 谁是管理者，他们在哪里工作 1 1.1.1 所有组织必备的三个共性 2 1.1.2 管理者与非管理类员工的区别 2 1.1.3 管理者在组织中的称谓 2 1.2 管理 2 1.3 管理者做什么 2 1.3.1 按职能来分 2 1.3.2 按角色 2 1.3.3 按技能/能力 2 1.3.4 管理者的工作具有普遍性 3 第2章 管理环境 3 第3章 综合性管理问题 4 第二篇 计划 4 第4章 决策基础 4 第5章 计划工作的基础 4 第三篇 组织 4 第6章 组织结构与设计 4 第7章 人力资源管理 4 第8章 变革与创新管理 4 第四篇 领导 4 第9章 个体行为基础 4 第10章 认识群体和管理工作团队 4 第11章 激励和奖励员工 4 第12章 领导与信任 4 第13章 沟通与信息管理 4 第五篇 控制 4 第14章 控制的基础 4 第15章 动作管理 4 管理学原理与实践 导论 管理者与管理 谁是管理者，他们在哪里工作 管理者在组织中工作。 组织：将一些人系统地安排在一起，以达到某些特定的目标。 所有组织必备的三个共性 目标：有一个特定的目的，经常表现为一个“目标”或一组目标。 人员：组织的目标和目的只能靠人才能完成。 结构：所有组织都需要构建一个考虑周全的系统化结构来规范和限制其成员的行为。在结构中，通过规章制度，规定人们可以做什么，不可以做什么。 一些人将管理另外一些人，或许会形成工作团队，或许会设计职务描述，这样组织成员就知道组织要求他们做什么。 管理者与非管理类员工的区别 非管理类员工：直接从事某项工作或任务，不必负有责任去监督他人工作的哪些员工。 管理者：在一个组织中直接督导他人工作的那群人。当然，并不意味着这些管理者可以不去承担具体任务。 管理者在组织中的称谓 高层管理者：位居组织顶层，或接近顶层，参与制定组织发展方向、决策、政策。 中层管理者：把高层制定的目标落实到具体事务中让基层管理者监督执行。 基层管理者：直接负责非管理类员工日常活动的那些人。 管理 管理：通过与他人共同努力，既有效率又有效果地把事情做好的过程。 效率：用最小的投入获得一定的产出，正确完成一项任务。 效果：正确地做事，通过完成这些任务而帮助组织达到既定目标。 有效的管理常常要兼顾达到目标（效果）并尽可能地提高效率。 管理者做什么 按照：职能 角色 技能/能力来划分 按职能来分 计划 组织 领导 控制 计划工作：目标 战略 计划 组织工作：结构安排 结构设计 领导工作：激励员工 指挥他人活动 选择有效的沟通 解决员工之间的冲突 控制工作：监督 比较 执行过程，纠偏 按角色 人际关系 信息转换 决策角色 人际关系：代表人 领导人 联络人 信息转换：收集人 传达人 发言人 决策角色：企业家 危机处理者 资源组织者 谈判者 按技能/能力 理念 人际关系 技术 政治 理念技能：分析和判断复杂形势的能力，以帮助管理者理清各种相关事件 ，并有助于做出的正确的决策。 人际关系技能：与其他个体和群体良好合作的能力，沟通激励指导委派任务。 政治技能：建立权力基础并构建合适的社会关系能力。 总结：思维 人际交往 技术/管理 管理者的工作具有普遍性 把一个优秀的员工力图变成管理者，并不一定是正确的。 员工的态度和行为在客户满意度方面起着非常重要的作用。 落脚点：如何打造一支客户反应型组织。 即员工是友善的，礼貌的，容易亲近的，知识渊博的，对客户的需要能够快速反应，并且愿意取悦客户必须做的事情。 创新非常重要 在组织中，要培育何种创新，何时创新，何处创新，怎样创新，以及为什么要创新的理念。 不断地寻求新的方法，将工作做得更好。 影响员工工作效率和忠诚度最重要的一个因素不是收入、福利和工作环境，而是公司员工与其直属领导之间关系的好坏。 管理环境 管理者要想成功地经营公司，必须理解并处理公司所面临的动态环境（外部和内部）。 管理者所犯的最大错误就是他们不适应变化的世界。 受传统束缚，不进行（或拒绝）变革的组织，在当今急剧变化的世界里更不容易生存。 2.1外部环境 管理者们需要意识到外部环境对组织的冲击和影响。 外部环境(extermao envionment):影响组织绩效的外部因素力量、形势和事件。 2.1.1 经济 管理者需要时刻掌握经济信息，因为它在工业和就业方面给管理者带来了约束和挑战。 2.1.2 人口统计数据的作用 一个男家 的人口规模，人口特征对一个国家的成就有重大影响。 2050年中国65岁及65岁以上的老年人数将会比全球其他