质量管理误区与对策分解.pptVIP

让上帝活在心中 废品的报复 谁也不希望购买到有质量问题的产品 谁是你的客户？（思考题2，课后写文章，作为考试题） 做什么，怎样做 客户需求调查 实际的和潜在的需求 需求不是一成不变的 精确设计产品规格标准 顾客确定的质量 过程的参数和标准样品 满意度调查做反馈 调查表是一种好的方法 顾客的其他信息是补充 建立质量管理体系 并非为经营目标认证 认证多为市场压力 企业高层参与不够 甩手扔给中层处理（iso9000不明示的前提是各个系统人员执行，而不仅仅是编写符合标准的文件） 不合格的内审员 老实、干活与能力无关（劳动一文不值，值钱的是劳动成果） 千篇一律的质量方针 不彻底的标准执行 取证了就结束 我们的质量管理体系是什么 检测合格的产品就是好质量（一次性雨伞的例子，检测不合格，但满足客户的需求。） 衡量质量的标准不确定（设计者、制造者和检验者不统一） 形同虚设的质量管理体系（成为奢侈的装饰品） 大大小小的事情由会议来推动 管理标准从来没人执行 市场部门不参与产品开发和改进 质量方针没人知道 工作好坏和目标无关 正确认识外部验厂 验厂是验证企业能力，确认质量标准 欧美—管理系统 日韩—过程控制 为了验厂而验厂 验厂不是应付检查 验厂是顾客要求的最好体现 持续满足要求 （审核是公司提高的有效途径，我们的目的不是蒙骗审核员，是切实的提高） 细节化、标准化、文件化 关注细节才能控制好整体质量 一共20道工序，每道工序都是90%结果是多少？（广义的讲采购也算一道工序） 落地的质量标准才能发挥实效 完美的标准，与生产实际对接才是有价值的 （菜单再诱人，但是填不饱肚子） 适应内外变化，不断发展 操作文件让操作质量保持均一性 文件的作用 工人的能力 0.12 质量管理的过程—产品全周期的策划与控制 产品质量目标和过程的策划 产品的开发/改善由质量管理部门开始和终结 1、将顾客的要求（或是内部发现的问题）转化成本次工作的质量目标。 按照质量管理体系要求策划产品开发/改善的过程节点。形成产品开发/改善质量计划。 质量计划内容见范例 质量计划范本 过程的审核和确认 根据《质量计划》项目和《产品开发/改善计划》时间节点，由质量管理部门进行审核确认。以证实质量目标、过程控制符合公司先期策划。包括质量目标的达成、是否符合ISO9000的要求，是否符合公司管理制度的要求，是否和公司价值观一致。审核过程包含产品的设计、开发（实现过程-制造工艺）、新供方的控制、人员培训、资源的提供（设备、工装、量具）、检验、型式试验、宣传销售、售后服务等。整个审核过程属于质量管理体系过程监控的一部分。由有内审员资格的主管领导全程参与完成。 各过程节点的完成以审核报告为准。 客户抱怨的处理 把客户抱怨（服务信息、满力度调查、顾客建议）进行分析，找出过程控制和过程策划中的问题，属于控制失效，交由总经理和管理部门考核控制，属于过程策划缺陷，重新进行质量策划，过程审核和确认。 控制（主要指制造和外包过程）失效属于行政管理范畴。主要表现在部门领导和员工不作为。通过改善和确认进行管理，一般不重新进行质量策划。行政领导关注的重点。 策划缺陷属于能力不足，进入质量改善的PDCA循环。质量管理部门日常管理的重点。 质量控制由事后转为事前预防 制造部门的委屈 很大一部分的故障是设计缺陷 未完全策划好的生产准备 市场产量增加的压力由制造部门承担 毫无保证可言的外来物料 唯一创造直接价值的环节，要无条件的确保企业的生存。 …… 质量的第一责任者是制造者，管理部门（质量、成本、安全、环境）全部盯着制造。（压力大呀） 质量管理部门的苦恼 1、产品质量有问题，质量人员不作为 2、出了问题之后才能知道什么原因。但损失已经造成了 3、制造部门没时间整改或敷衍了事 4、急等着发货，耽误交期你负责吗 5、没有权威，等同于秘书。质量管理人员，不是质量工程师 6、一般人员干不了，高技能人员不愿干。 7、不参与任何环节，但事后找事，麻烦的制造者 …… 没任何前途，还得罪人，惹人烦。最终还是不能避免损失。 （委屈呀） 关注事前预防，提前参与策划，确认结果正确。 改变质量管理的定位，重新梳理管理流程 提升质量管理的地位和收入。作为公司业务的确认者。（质量管理的审核确认报告，作为你业绩的证据） 将质量管理人员定位到质量管理工程师，提升人员的业务水平和收入。（在对上帝和共产主义嗤之以鼻的时代，钱是唯一的信仰。也是解决问题最直接、最有效的方式） 分清质量问题的失职责任和能力不足责任，分开严肃对待。（不要将不作为和质量问题等同对待，质量管理人员无权处理人事问题） 最高管理者的直接参与。只有直接参与，才能及时甄别问题的类型。及时