[企业培训调研及实施.docx

培训需求调研的方法：大家知道，培训需求在培训运作体系中的重要性，那作为培训管理人员，如何有效地发现培训需求呢？根据笔者的学习，现向各位介绍以下几种培训需求分析法：企业战略分析法、问卷调查法、面谈沟通法、行为观察法、测试与考核认知法、素质模型分析法、小组讨论法/团队输入法和动静态需求分析法（此法为许盛华先生首创）。企业战略分析法：主要适用于参与企业战略的宣贯和分析，参加企业战略的年度发布会，通过战略会议，明确年度发展的重点，企业发展的目标，企业发展的方向和当前关注的热点，同时在战略分析中，要进行SWTO分析，考虑公司目前的整体状况，通过SWTO分析，确定公司的培训战略，这样就可以培训战略紧密围绕企业战略，为企业战略的实现服务，这是培训出效益的有效的分析手法。问卷调查法：根据我们对培训需求的了解和把握，进一步确认学员的需求，问卷调查是很多企业使用的方法，当然也存在很多弊端，例如在开放式问卷调查中，“你最感兴趣的培训课程有”，可能90%人都说到：“英语、OFFICE”，更有甚者还填写：“汽车职业驾照”。所以在问卷调查法的设计中，我们需要明确的一个前提是：问卷设计者必须明确问卷调查的目的，即学员的学习目标和学习方向，例如：外贸类人员的培训，必须明确外贸类人员目前是业务技巧的问题还是团队战斗力的问题，明确方向后，根据需求设计调查问卷，在调查问卷里设计具体的课程，这样就可以保证问卷调查的科学性和有效性。面谈沟通法：根据培训的需要，我们在培训开展前，通过与公司的关键人物或对受训者最熟悉的骨干或主管进行面谈沟通，准确地把握目前受训者的现状，需要提升的能力，在面谈沟通法中，我们首先要找对人；其次需要设计好访谈提纲；最后选择合适的访谈时机，不要选择受访者很忙、精神状态不好的时候。此外，在面谈过程中一定要注意避免受访者的思维定势的影响，此法的运用效果还取决于受访者和访谈者的沟通能力，协同性和访谈者对沟通信息的解读能力。行为观察法：此法适合在制造现场和终端现场的观察和记录，通过观察受训者的行为、态度、技能等状况，根据相关的数据分析，找到问题点，开展相关的培训，此法会受到环境的影响，也比较耗时间。测试和考核认证法：此法最直接的方法是通过绩效考核结果进行解读，或者通过测试方法（现场操作、笔试、体验等）发现培训需求点，确定培训课程，实施培训。素质模型分析法：目前很多公司在使用的方法，更具素质模型确定能力短板，根据能力短板制定培训需求，一般来说，素质模型分析法的主要步骤有：确定岗位能力要求、评估现有人员能力差距、收集、分析能力差距、选择对应的课程、制定培训计划。此法前提是要求公司已经建立了素质模型，同时要求部门主管很专业，能够分析出能力短板。小组讨论法/团队输入法：为获得培训需求，我们还可以从受训者中挑选业绩最好、业绩最差、业绩一般的群体组成一个小组，进行讨论，通过讨论确定培训需求，设计培训课程，实施培训。动静态需求分析法：我们首先来看概念：静态需求是指完成岗位要求所需要的胜任能力所对应的培训课程，它是针对岗位和组织要求而产生，是与岗位同时存在的。静态需求与岗位上的人无关；动态需求是指某位员工到了制定岗位后，其现有能力与岗位要求以及员工个人发展需求之间的差距所对应的培训课程，动态需求就是通常说的培训需求，即我们实际要实施的，从静态需求到动态需求必须经过三个步骤：一是对岗位的评估；二是对个人的评估；三是个人和岗位的差距，其中的差距就是培训需求了。如何搭建企业培训体系根据企业不同的战略目标、市场导向、发展阶段、业务需求、领导支持程度，对于培训体系的搭建大致可以分为观望型、摸索型、成熟型、标杆型四种。观望型、摸索型属于培训体系搭建的初始阶段，需要更多的行业成功经验作参考、丰富的专业人才储备，才能够更规范的开展。而成熟型、标杆型都是相当稳定、专业、系统化、结构完整的培训体系模型，主要特点为内部资源丰富、培训形式多元、领导支持力度高、员工认同度高、培训成效卓越，因此经常成为其他企业观摩学习、甚至成为行业标准的组织或模范。不论哪一类型的培训体系，在发展过程中都需要系统性的思考培训策略、培训形式、培训内容、培训讲师等条件所带来的影响，并通过企业问题的解决与否来评判培训的效能确定优化的方向。下面就几种搭建模式的特性、操作方式、未来发展及改善方面进行分析比较。培训策略思考方面（一）、长期培养VS短期培养 高速扩展、业务范围多且广、面向全国甚至国际市场、或是特殊专业领域的中大型、特大型企业，多以人才的长期培养为主，搭配短期的特定需求。这样可以将人才的个人目标与组织发展紧密结合，同时提供一个让人才发挥的平台，能够最大程度的用对人、做对的事、把事作对。如果企业只考虑进行长期培养，而忽略了某些需要立刻改善的问题，则容易造成过度的业务导向或技术导向，导致团队协作困难、士气不振等问题。因