成功从观念更新开始起步-艾丰(doc 12).docVIP

成功从观念更新开始起步 艾丰 　　 　　艾丰：大家上午好！刚才主持人给我戴的帽子不敢当。我今天讲的题目是成功从观念开始。为什么讲这么一个题目，主持人刚才讲确实是这样，这是我的一个体会。因为这个结论很多书上也没有。我观察很多企业，企业的兴衰成败取决于企业的经营发展战略。这个应该是定论的，很多书都在讲这个问题。但是我在往下一层面讲，企业的经营发展战略，实质是一个选择，是这样一个战略还是那样一个战略是一个选择。什么来决定这个选择呢？那就是决策者的观念。就这种意义上来讲，企业的兴衰成败决定于企业，特别是主要决策者的观念。 　　我想这个结论大家可以找很多案例来证实它。有两个企业大家都很熟悉的企业，一个企业就叫做长虹，另外一个企业就叫做海尔。这两个企业我都很熟悉，两个企业的主要领导李瑞风现在不在位了，也都是我的朋友，都很熟悉他们。在九十年代以前，长虹的影响和实力应该说是超过海尔的，但是到了本世纪现在是2004年，两各企业的位置有很大的变化，应该说海尔的实力和影响力超过了长虹。 　　因为我每年主持一个单位，每年做品牌评价，现在海尔到第一位了。原来海尔价值是在长虹之后，现在海尔的全球营业额大概是900多亿人民币。而长虹还停留在200多亿。为什么发生这么一个变化呢？据我的观察，关键是战略不同。而战略不同又是一个观念的问题。以长虹为例，长虹在九十年代初就获得一个非常好的称号“中国彩电大王”，据我观察长虹怎样理解这个大王，在李瑞风的大脑里这个大王的观点是什么？我给它的结论大概是这样的概念，大王就应该是霸王，霸王的观点是什么呢？不仅老子天下第一，最好还是老子天下唯一。将来中国的彩电就是我，我就是中国的彩电。 　　根据这样的一个大王升到霸王，由第一到唯一的观念，就决定了它的观念。它的战略说起来很简单，就是把彩电做大，利用规模优势，然后降低价格。由于我规模大，成本低，降低价格然后把其他的彩电企业挤垮，这样就可以做到唯一了。98年在长虹主持过一次研讨会，我对它的战略提出不同的意见，我说你这个战略第一很难做到，第二如果做到了你可能是一个最脆弱的企业。因为当时中国的彩电年销量2600万台，他做到600多万台，第一部要做到一千万台，然后一千五百万台，然后再往上做。我说第一很难做到，第二做到了也是很脆弱的企业。它认为我说的有道理，但是观念的转变很困难。所以实际上在战略上并没有调整。 　　1998年它确实做到了将近一千万台，就是980万台。但是积压了三百多万台，这就是大家所熟悉的导致了李瑞风那次从总经理退到董事长的那一次。而海尔选取的道路是一个中国什么观念，既要竞争又要合作，要见谅减少市场竞争的代价，所以海尔是做冰箱起家的，但是他并不把冰箱做到垄断。而是做到一定的数量就走了，许多经济学家所不成的道路就是多元化的道路。把白色家电基本做全了，又做黑色家电。为什么选择这样的道路？根据中国的情况和它的理念，减少市场竞争的代价与成本。因为在90年的研讨会上我跟李瑞风讲现在山东集体的不买你的彩电了，你也可以谴责他们是不正当竞争，如果这样的谴责我认为就比较浮浅，你要研究为什么人家集体不买你的彩电。因为你的战略是要人家的命，把所有的企业都要消灭，你要人家的命骂你两句是轻的，和你的战略有关。所以这两个企业的对比，我们可以看出来，战略决定于决策者的观念，这样一个很简单的道理，或者说被大家忽略的一个很简单的道理。 　　我稍微说一点观念是什么东西？观念我们常说，但是观念是什么东西呢？我们人的思想、活动我把它分为五个层面，第一个层面是信息，思维活动的原料。信息再高一个层面我叫做知识，知识也是信息，知识一定要反映事物的规律，知识再往上一个就是观念，观念是把外界的信息吸收进来和每个人所处的地位相结合，经过一段时间就形成了观念。观念有两个重要的特点一个是有价值取向，这是一个最重要的特点。第二个特点就是观念一旦形成，常常是本能的发挥作用，不需要你注意。因为你有那种观念就是那样。就像我们现在许多女士美的观念就是瘦。观念再往上一个层面就是理论，我说的是每个人的理论，理论就是把你的观念理性化和系统化，然后把它讲出来。理论再往上个层面就是我们思维活动的最高层面，就是智慧。智慧就是解决实际问题的高超的思维能力，我们每个人都希望自己是一个智者，希望自己有智慧，这个智慧不反映你能讲多少，而是反映在你能够解决多少实际问题。 　　那应该说我们所追求的是最高层面智慧，你为什么要讲观念呢？我为什么要讲观念呢？因为观念对你的智慧至关重要。我们过去讲智慧常用一个词叫智商。应该说是对的，但是很不全面。我们在生活里发现许多智商很高的人也做蠢事，那个时候他应该是愚蠢的，为什么智商很高的人也做蠢事呢？我们研究一下，很重要的问题就在观念。观念错了，既使是外界的信息进入到头脑里，价值取向不对，加工